domingo, 25 de julio de 2010

Calidad

Introducción

La calidad es la manera de ser de un producto, bueno o malo, mejor o peor, en relación con las características que solicita el consumidor. Esto quiere decir, que el consumidor suele juzgar los productos según la calidad, y que de acuerdo con su juicio ubicará a un producto delante, detrás o en el mismo nivel que los productos de la competencia. Así pues, se entiende por calidad el grado o lugar que ocupan los productos al ser comparados entre sí, por la medida en que satisfacen necesidades o deseos.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que se ha pasado de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran.
Para mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control

Estas herramientas tienen un propósito claro, mejorar la calidad. Esta se puede mejorar de muchas maneras, tales como modificar los estándares, fortalecer la supervisión y solicitar que los gerentes o expertos técnicos vuelvan a idear un proceso.
El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.


















La Calidad
El significado de la palabra calidad puede tener muchas interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor y dependiendo de la forma en que el producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se puede decir si éste es bueno o malo.
Recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y se define así:
“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y la sociedad en general”.
La norma ISO 9000 define la Calidad como: “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
En la práctica, hay dos tipos de calidad:
 Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes.
El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los clientes no expresan.
 Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administración y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.

Evolución de la Calidad
A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han ido evolucionando de una forma paralela. Pasando por cada una de las siguientes etapas:
 Época artesanal (Hacer las cosas bien a cualquier costo):
En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte.
Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional.
 Industrialización (Producción):
Durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.
 Segunda Guerra Mundial (Eficacia + Plazo = Calidad):
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.
En esta etapa la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

 Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Posguerra (resto de países) Producción:
Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas.
En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas. De este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad.
Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etc.

 Control de Calidad Verificación de las características del producto:
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos.
Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar todos los defectos posibles).

 Aseguramiento de la Calidad
Luego resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. Este sistema de calidad se define así: “Es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre calidad”. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.

 Gestión de Calidad Total Integrar la calidad en todo el proceso
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

La Calidad Total se define como: “Es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, los accionistas y la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.”
Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente.

El cliente sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.

Actualmente, los “gurús” de la calidad llegan aun más lejos. Taguchi define la calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc.

Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho.

Sistemas de Calidad
Un sistema de calidad es un método planificado y sistemático de medios y acciones, encaminado a asegurar suficiente confianza en que los productos o servicios, se ajusten a las especificaciones.
En la figura 1, se muestra un ejemplo de cómo debería ser el proceso de retroalimentación en la implementación de un sistema dentro de una empresa:

Figura 1. Proceso de retroalimentación de un sistema de Calidad.


En general, el sistema de calidad está condicionado por:
 Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
 Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
 Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.
 Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.
 Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Si toda empresa nace y vive para obtener beneficios, el sistema de calidad a implantar será aquel a través del cual se obtengan los beneficios máximos. El problema mayor consiste en convencer, a determinado tipo de empresarios o empresas que no tienen ningún sistema de calidad, que la implantación de cualquier sistema, es beneficioso, y en la mayoría de los casos, es solo la imposición del cliente, y no el propio convencimiento, lo que obliga a su introducción. Sin embargo, se debe tener que tener presente:
 La "imagen" también vende, y la calidad da imagen.
 Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que compra, es decir, el cliente solo está dispuesto a pagar aquello que valora como bueno.

Implementación
Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinarán el enfoque gerencial para la calidad de la organización.
La implementación de un excelente sistema de calidad ayudara a la organización a cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfacción.
Certificación
Existen unos estándares de gestión de la calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestión de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditoría de una organización u ente externo. Una de las normas más conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (última revisión ISO 9001:2008).
También existen normas específicas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseño de un sistema de gestión de la calidad en Laboratorios.
En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestión, se utiliza un sistema integrado para la gestión de la calidad, el medio ambiente (según norma ISO 14001) y la seguridad, (según norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares básicos en los que se basa un buen sistema de gestión de la calidad son:
 Planificación de gestión de la calidad.
 Control de la gestión de la calidad.
 Mejora continua de gestión de la calidad.
Cabe mencionar también la norma europea EN 15038, aplicable en la industria del lenguaje.

Procedimientos
Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la calidad. No solo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a los requisitos establecidos, lo que pudiéramos considerar como una medida temporal o coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto, sino que el sistema ha de ser permanente, pues esto es lo único que nos permitirá mantener y mejorar la calidad en todos nuestro productos o servicios. Por supuesto que habrá que redactar planes de calidad concretos para un contrato determinado pero por pequeña que sea la entidad de la empresa, se necesitan un mínimo del orden de treinta procedimientos para cumplimentar las normas ISO, siendo superior a cien el número de procedimientos recomendables, entendiendo que un procedimiento recoge solo la secuencia de pasos para ejecutar una tarea rutinaria, es decir, el quehacer de todos los días.

Contenidos
Un procedimiento afecta a uno o varios procesos y aunque la complejidad de la organización de la empresa, y el tipo y naturaleza del producto o servicio puede condicionar el contenido de cada procedimiento, lo mínimo imprescindible que debe contener es:
 Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados todos los pasos.
 Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las instrucciones para su implementación y archivo.

En la figura 2, se observa el procedimiento de autocontrol representado a través de un diagrama de flujo:

Figura 2. Procedimiento de autocontrol.


Desarrollo de procedimientos
Aparte de los procedimientos requeridos específicamente por cada norma ISO 9000 por la que nos queramos homologar o que más se adapte a nuestro tipo de empresa, hay otro gran número de procedimientos que aunque no requeridos, pueden ayudarnos a simplificar la tarea de toma de decisiones y por ello, consideremos necesario su elaboración, desarrollo e implementación.
Las fases o cuestiones que debe abordar todo procedimiento, y especialmente este procedimiento de procedimientos son:
 Solicitud de Autorización, es decir, quien (persona), o que (estamento), puede efectuar la solicitud de inicialización de la elaboración de un procedimiento, y fundamentalmente, quien (persona), tiene autoridad para gestionar su preparación, estudio, etc. Hay que hacer notar que aunque pueden ser muchas las personas o estamentos que detecten carencias o necesidades, solo debe existir un responsable, y si se puede, al más alto nivel, que autorice la inicialización de la elaboración, pues hay que tener en cuenta que la autorización al desarrollo comporta la aportación de medios humanos y materiales, fundamentalmente tiempo de trabajo.
 Si la Autorización de Elaboración es positiva, el responsable de la misma ha de asignar las personas o estamentos que han de intervenir, indicando a su vez un responsable máximo del Procedimiento, y una fecha de finalización. El nombrar varias personas o estamentos que han de intervenir en la preparación del procedimiento se debe fundamentalmente a que no hay una persona que entienda de todas las cosas, y además, cuantas más personas intervengan más personas se sentirán dueñas del sistema, y consecuentemente, más ardor pondrán en su defensa. Esto que constituye una ventaja, puede presentar un inconveniente, y es que se expresen demasiadas opciones, y además, discrepantes, lo que puede conducir a una falta de eficacia, de ahí que sea necesario el nombramiento de un responsable que dictamine lo más razonable y practicable, es decir, que tenga poder de decisión, y deba decidir a fecha fija.

 El Proceso de Elaboración ha de iniciarse por una descripción de las acciones, de tal forma que partiendo de unas condiciones iniciales, se llegue a un final en el que se establezcan los criterios para la toma de decisiones, y se fije un responsable, aunque en ocasiones exista la posibilidad de toma de decisiones intermedias. Todo esto puede quedar incluido en un diagrama de flujo. Es necesario así mismo, elaborar el formato e instrucciones para la implementación del documento donde se recojan la información, criterios, medios, equipos, etc., que hayan intervenido en la realización de la actividad, así como la responsabilidad de su archivo. Este proceso finaliza con la revisión y aprobación del procedimiento que, si es posible, debe ser consensuada y asumida por todos los intervinientes, más que impuesta por el responsable.

 La fase siguiente la constituye la Publicación e Implementación del Procedimiento. Esta fase es la fase decisiva pues en ella se contrasta la operatividad del procedimiento, así como se analizan los posibles cambios a introducir para la mejora de su efectividad. Aunque existe un único proceso para la revisión de los procedimientos, debe arbitrarse en la fase inicial de implementación, un sistema particular para cada procedimiento concreto de realimentación de información que permita establecer cambios iniciales, por ejemplo, fijando un plazo inicial de provisionalidad de seis meses hasta su aprobación definitiva, e inclusión en el Manual de Procedimientos.

Documentación del Sistema de Calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? .Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de Calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
 Única referencia oficial.
 Unifica comportamientos decisionales y operativos.
 Clasifica la estructura de responsabilidades.
 Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
 Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
 Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de Procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Las Siete Herramientas de la Calidad
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.
El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.
El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son:
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspección
3. Gráficos de Control
4. Diagramas de Flujo
5. Histogramas
6. Diagramas de Pareto
7. Diagramas de Dispersión

Diagramas de Causa-Efecto
Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Veamos en la figura 3, un ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:


Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad.
3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.

 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

 ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

En la figura 4 se muestra como quedaría elaborado el diagrama de Causa-Efecto, siguiendo detalladamente los pasos anteriores.










Figura 4. Diagrama de Causa-Efecto.

Planillas de Inspección
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos. En la figura 5 se muestra un formato de Planilla de Inspección.

Figura 5. Formato de Planillas de Inspección.
Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro.

Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo más “+”.

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como se observa en la figura 6.


Figura 6. Datos registrados en la Planilla de Inspección.

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces.

Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.

Gráficos de Control
Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente figura 7:

















Figura 7. Gráfico de Control que muestra el límite central, superior e inferior.


Por ejemplo, si hay 15 últimas mediciones, entonces tendríamos un Gráfico de Control como se muestra en la figura 8.











Figura 8. Gráfico de Control que registra las mediciones de diámetros de anillos de pistones.

Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico.

Pero, ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico:












Figura 9. Gráfico de Control que muestra un valor fuera del límite preestablecido.

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente.

Diagramas de Flujo
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados, como muestra la figura 10:












Figura 10. Simbología que se utilizan en el diagrama de flujo.


Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados, cada símbolo tiene un significado tal como muestra la figura 11.








Figura 11. Significado de los símbolos del Diagrama de Flujo.


Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, figura 12, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización).


Figura 12. Diagrama de Flujo que representa el proceso de fabricación de una resina.


Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
 Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
 Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.
 Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.
 Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Histogramas
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.
Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones, como se muestra en la tabla 1:


74.6
74.6 81.6 75.4 69.8 68.4 70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4 79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3 88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2 70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4 79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9 70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4 79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8 74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9 85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0 81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7 67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0 63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7 72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4 71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6 69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2 69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6 83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9 67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8

Tabla 1. Datos de peso de personas adultas de sexo masculino.


Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.
Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Intervalos
Nº Pacientes (Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1

Tabla 2. Intervalos y frecuencia de pesos de personas adultas de sexo masculino.

Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico de histograma. Por ejemplo, la tabla 2 nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico. Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma de la figura 12.














Figura 12. Histograma de intervalos y frecuencia de pesos en personas adultas masculinas.


La utilidad que nos presta el histograma es que nos permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos.

Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

El histograma permitirá comprender mejor el sistema, haciendo seguimiento del desempeño actual del proceso, seleccionando el servicio o el producto a mejorar, probando y evaluando las revisiones de procesos, para hacer predicciones futuras en cuanto a la calidad y productividad.


Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

Esta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, en ella se observa el número de defectos en el producto, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Se recomienda su uso para:
 Para identificar oportunidades para mejorar.
 Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
 Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
 Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.


Veamos el siguiente ejemplo, a partir de la construcción de la tabla 3 de frecuencia que muestra tipos de errores, el porcentaje total y su porcentaje acumulado.




Tabla 3. Frecuencia de errores.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema. Veamos la siguiente figura 13 para mostrar los datos de la tabla 3.


Figura 13. Diagrama de Pareto que muestra lo poco vital y lo mucho trivial.
Diagramas de Dispersión
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En el gráfico de la figura 14, representamos la correlación de cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:


Figura 14. Gráfico de Dispersión que muestra un punto de coordenada x,y.


Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y como muestra la tabla 3, que son la altura y el peso de dicha persona:


Nº Persona Altura (m) Peso (Kg.) Nº Persona Altura (m) Peso (Kg.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2


Tabla 4. Datos de altura y peso de personas.

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico. Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:


Figura 15. Gráfico de Dispersión que muestra el peso y altura de 50 personas.

En el gráfico de la figura 15 se observa que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso.
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado.

Factores para el mejoramiento de la Calidad

El mejoramiento de la Calidad
Es un esfuerzo para mejorar el nivel de desempeño de un proceso clave. Involucra medir el desempeño actual, encontrar formas de mejorar ese desempeño e implementar nuevos y mejores métodos.
James Harrington (1993) dice que, “mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.”
Objetivos de mejoramiento de la Calidad
La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.
El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos
Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema, en esta investigación se analizan los principales postulados para establecer elementos de contacto y divergencias, con la finalidad de tener un abanico de posibilidades en el momento que se desee aplicar un procedimiento de mejora en un caso particular.
En artículo publicado por Gestiopolis.com y procedente de un estudio realizado en la Universidad de Holguín, Cuba, se pudo obtener un análisis de los puntos comunes y divergencias de los caminos hacia la mejora.
a) Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran:
1. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
4. Instituir la capacitación en calidad.
5. Adoptar e instituir el liderazgo.
6. Eliminar el temor.
7. Derribar las barreras entre las áreas del personal.
b) Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:
1. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad.
2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento.
3. Determinar cómo analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evaluar el costo de calidad.
5. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituir una comisión para el programa de "Cero Defectos “.
8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo.
11. Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

c) Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos:
1. Definición del problema: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del número de defectos, del rechazo. etc.
2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución.
3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial.
4. Organización para el Diagnóstico:
 Crear órganos de dirección y ejecutor.
 Diagnóstico de la situación:
• Definición de la responsabilidad del error
• Clasificación del error
• Diagnóstico sobre las causas:
1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos.
2. Selección de Hipótesis para el ensayo: por la experiencia del personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica.
3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos, etc.
• Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.
• Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa las propuestas y decide si se aplican o no.
• Aplicación de la acción correctora.
• Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
• Establecimiento o restablecimiento del control o estandarización de los resultados para poder ejercer el control sobre los mismos.
d) Método general para la solución de problemas:
El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las metodología de mejora la más general, no se conoce quien fue su creador, se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las siguientes fases:
 Identificación y Solución de Problemas: con dos objetivos fundamentales:
Presentar una definición de problemas claramente comprensibles y definir la condición deseada alcanzar mediante su solución.
 Análisis de problema: Confirmación del problema; identificar y recoger los datos requeridos; representación gráfica de los datos e identificación de las causas potenciales.
 Generación de soluciones potenciales
 Selección de la solución
 Aplicación de la solución:
• Comunicar la solución a los implicados.
• Lograr el compromiso necesario.
• Actuación del plan
• Ejecutar los planes de contingencias
 Evaluación de las soluciones:
• Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
• Comparar con la condición deseada del paso uno.
• Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el paso dos.
• Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
• Inicio del nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.
En esta investigación se realizará especial énfasis en la filosofía de mejoramiento continuo denominada filosofía Kaisen.
Nacido en el Japón de la posguerra, la filosofía kaizen está orientada a la mejora continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.
La filosofía kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción a través de la eliminación de las grandes causas de desperdicio: la sobreproducción, inventario, defectos, sobre procesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka). Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala en la producción. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.
El mensaje de la filosofía de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre las características específicas del Kaizen están:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

El desarrollo de la filosofía kaizen
Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA
Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de incertidumbre.
Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.
Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿Cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?
Etapa A ("Act")
En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

Principales Sistemas Kaizen
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total.
• Un sistema de producción justo a tiempo.
• Mantenimiento productivo total.
• Despliegue de políticas.
• Un sistema de sugerencias.
• Actividades de grupos pequeños.

La meta final de la estrategia Kaizen es el desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

Conclusión
La calidad es el conjunto de características del producto que potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente. La posibilidad de que un producto satisfaga al consumidor, está directamente relacionada con la calidad.
Es importante destacar que de nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. De qué sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos.
Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho.
Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc. Lo más importante de todo esto es no ver a la mejora continúa como una forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo se puede crecer como individuo y por ende las organizaciones también crecerán.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Bibliografía

Castillo, J. (2008). Estadística. [Documento en línea]. Disponible: http://www. monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml [Consulta: 2010, mayo 03]

Elvir, C. (2008). Las Siete Herramientas de la Calidad [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml [Consulta: 2010, mayo 01]

González, C. (2009). Conceptos Generales de la Calidad Total [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.sht
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Rojas, H. (2009). Mejoramiento de la calidad de servicios mediante la orientación al cliente y el compromiso de la empresa [Documento en línea]. Disponible: http: //www.monografias.com/trabajos15/ calidad-serv/ calidad-serv.shtml [Consulta: 2010, mayo 01]

S/A. Sistemas de Calidad. [Documento en línea]. Disponible: http://mgar.net/soc/isosis.htm [Consulta: 2010, mayo 01]

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de trabajo de grado de especialización y maestría y tesis doctorales (4ª. ed.). Caracas: UPEL.


Anexos


Anexo 1. Ciclo de Deming aplicado a la Filosofía de Kaizen


Fuente: http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-


Anexo 2. Cuadro de evolución de la Calidad

Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. • Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
• Crear un producto único.
Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad). • Satisfacer una gran demanda de bienes.
• Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera • Minimizar costes mediante la Calidad
• Satisfacer al cliente
• Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. • Satisfacer al cliente.
• Prevenir errores.
• Reducir costes.
• Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. • Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Ser altamente competitivo.
• Mejora Continua.


Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

Creatividad Empresarial

Introducción


El presente trabajo es con el fin de recopilar datos acerca de la creatividad, la innovación y su desenvolvimiento en las empresas, tomando en cuenta el entorno económico que estamos viviendo en la actualidad.

La gerencia en la realidad actual está comprometida a que su recurso humano active todo aquellos estímulos que den paso a que aflore la creatividad, y para lograr este fin daremos una mirada a la creatividad corporativa y porque son importantes los seis elementos que la desarrollan, asimismo, las distintas fases que posee y como se puede reforzar aplicando algunos métodos y técnicas creativas.

A continuación veremos que para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas, pero pensar imaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación, resultando que la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente, pericia y motivación.


La Creatividad y la Innovación.

Varios conceptos. Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayoría de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnósticos y análisis sistemáticos de una situación o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas.

Creatividad, es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y útiles.

Innovación, es la implementación de esa idea nueva y útil. Es la realización efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propósito de mejorar y perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la innovación “convierte las ideas en productos o servicios útiles, practicables y comerciales”.

Concretando en mayor medida el concepto de creatividad, Richard Florida en su obra “The rise of the creative class” señala una serie de características definitorias:

1. Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas.
2. Implica diferentes aspectos del pensamiento, hábitos y experiencias de la persona.
3. Es más amplia que la innovación tecnológica o las innovaciones en la gestión y la organización.
4. Se cultiva a través del individuo pero sobre todo en la interacción de éste con su entorno social y económico.
5. Sintetiza y refleja la convergencia de diferentes áreas de conocimiento.
6. Incluye una componente “subversiva”, de cambio y ruptura con lo anterior (reflejo de la destrucción creativa que ya señalaba Schumpeter).
7. Se manifiesta de diferentes formas: creatividad tecnológica (innovación), creatividad económica (emprendizaje) y creatividad artística y cultural.
8. Implica una actitud proactiva al cambio.

La creatividad y el nuevo contexto económico del siglo XXI.

Con la creciente importancia de la innovación en el nuevo contexto competitivo, la creatividad, ha surgido como un elemento clave para dotar de valor diferencial a productos y servicios generados por las empresas.

La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el ámbito de la cultura y las artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organización, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas.

En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto económico internacional están condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una competitividad cada vez mayor no sólo en términos de coste y eficiencia sino también, y cada vez más, en términos de generación de valor añadido y de diferenciación frente a los competidores a través del uso intensivo del conocimiento, la innovación y la creatividad. A todo ello hay que añadir la crítica situación coyuntural internacional que está afectando a la actividad económica en prácticamente todo el planeta y que está haciendo peligrar la supervivencia de un gran número de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la globalización está contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos procesos de cambio al incrementar el número de competidores.

TABLA 1. CARACTERISITICAS DE LA NUEVA ECONOMÍA
 Adversa situación económico-financiera internacional.
 Cierre de las empresas menos competitivas y destrucción de empleo.
 Incremento de los costes de las materias primas.
 Aceleración de los cambios técnicos y necesidad de adaptabilidad y flexibilidad desde las empresas.
 Mayor competencia en costes de los países menos desarrollados.
 Cambio de los modelos competitivos de las economías avanzadas hacia el uso intensivo del conocimiento y de la innovación.
 Conocimiento, creatividad, innovación y talento como las fuentes de la ventaja competitiva.
FUENTE GUIA DE BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL

A las cuestiones anteriormente señaladas, tres son los aspectos clave a tener en cuenta: la competitividad como objetivo a medio y largo plazo, la innovación como fuente de progreso, y la globalización como elemento acelerador de todo el proceso.

GRAFICO 1. TRIPLE HÉLICE DEL PROGRESO
FUENTE: IMADE

Como dice Michael Ray, "el futuro dependerá de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del producto, y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la necesidad de información, el segmento y las características de la tecnología que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor más poderoso sino una implantación más completa del concepto de mercadeo"

Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el éxito permanente de los negocios. Sin embargo, “la convicción de que la innovación es necesaria deberá ir más allá de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento futuro mediante el direccionamiento de roles estratégicos; creatividad, innovación y el nacimiento de la novedad deberán penetrar en cada empresa como una filosofía fundamental y un valor central”

La innovación lleva a considerar 2 elementos fundamentales: el conocimiento y la creatividad; el primero como la base o input primario del proceso y la creatividad como la capacidad para dotar ese conocimiento con un valor nuevo y de utilidad en los mercados y en la sociedad en su conjunto.



GRAFICO 2. LOS MOTORES DE LA INNOVACION: EL CONOCIMIENTO Y LA CREATIVIDAD


FUENTE: IMADE

La creatividad aparece así como uno de los elementos centrales en el proceso de innovación al ser el medio a través del cual se generan las ideas y nuevos conceptos de aplicación útil a partir del conocimiento disponible.

En este sentido, la creatividad se encuentra determinada por las capacidades personales, que a su vez lo está por las condiciones del entorno, implicando diferentes dimensiones tanto sociales como económicas.


La creatividad en las empresas.

Para describir la importancia de la creatividad para la supervivencia, Torrance escribió:
“La creatividad y la invención son fuerzas de adaptación a las que quizá se ha prestado muy poca atención en relación con los problemas de supervivencia y entrenamiento para supervivencia. Los sobrevivientes exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que no sólo les resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aportaron energía renovada para la adaptación conjunta.”

Este descubrimiento fascinó a Torrance y lo llevó a una destacada carrera en investigación sobre creatividad, que duró más de cuarenta años. De hecho, más tarde creó las pruebas de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente.

Una mirada a la creatividad corporativa.

Pocas organizaciones necesitarán un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance también identificó la conexión entre la creatividad y lo inesperado, una conexión que salió a la luz hasta que observó en detalle cómo sobrevivieron realmente las tripulaciones aéreas. Del mismo modo, la creatividad corporativa está vinculada con lo inesperado. Pero también llegamos a darnos cuenta de esto hasta después de nuestro propio estudio detallado sobre cómo se inician realmente los actos creativos en las compañías.
Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, como exponen Robinson y Stern, “son vitales para la supervivencia y el éxito a largo plazo, el mejoramiento (cambios a lo que está hecho) y las innovaciones (actividades completamente nuevas para la compañía)”. Sin embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, según el objeto, impacto y efecto:
Según el objeto de la innovación
• Producto.
• Proceso.
Según el impacto de la innovación
• Incremental.
• Radical.
Según el efecto de la innovación
• Continuistas.
• Rupturitas.
La creatividad puede ser puesta en práctica dentro de la empresa a través de técnicas que responden a un enfoque adaptado a la mejora competitiva de su actividad.

Las empresas más creativas e innovadoras, además de una gestión eficaz, se caracterizan por la utilización sistemática de enfoques y técnicas creativas, lo que les permite alimentar el proceso continuo de innovación y generación de ideas y diferenciarse de la competencia. Para que el capital humano pueda desarrollar su creatividad, es necesario que la propia empresa posibilite su libertad de acción (dentro siempre de los límites impuestos por la planificación estratégica desde la dirección) y una mayor asignación de responsabilidades. Todos estos elementos aumentan la motivación del trabajador favoreciendo la aparición de ideas y su aplicación.


TABLA 2. ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA CREAIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

FUENTE: GUIA DE BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Los seis elementos de la creatividad empresarial.

Aunque las compañías no pueden saber de dónde surgirán los actos creativos específicos o en qué consistirán, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. A continuación veremos los seis elementos que contribuyen a la creatividad corporativa:

1. Alineación.
2. Actividad auto-iniciada.
3. Actividad extraoficial.
4. Serendipity (afortunada casualidad).
5. Diversidad de estímulos.
6. Comunicación al interior de la compañía.

1.- Alineación: se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compañía, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente útil. Para lograr una alineación fuerte se requiere de:

• Claridad sobre cuales son los objetivos claves de la organización.
• Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves.
• Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.

2.- Actividad autoiniciada: es la que permite que los empleados elijan un problema de su interés y se sientan capaces de resolverlos por cualquier razón, es decir, que su motivación intrínseca ó particular es más efectiva y lo conduce a encontrar una mejora o innovación sin ningún tipo “petición ó imposición” de un proyecto planeado ó elegido para ellos por alguien más.

3.- Actividad extraoficial: actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intención de hacer algo nuevo y útil. Cuando una idea es nueva para una compañía, a menudo hay resistencia y oposición. Tal es el caso de un empleado que hizo una propuesta y no fue aceptada, más sin embargo, no se dió por vencido y continuó trabajando en ella en su tiempo libre (extraoficialmente), hasta que logró probar que la misma era una innovación producto de su creatividad.

4.- Serendipity (afortunada casualidad): se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad) al descubrimiento se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Con esta característica se puede uno referir por ejemplo al descubrimiento de la electricidad con Albert Einstein cuando por accidente descubrió que el metal era un gran conductor de electricidad.

5.- Diversidad de estímulos: Un estímulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. Es imposible predecir cómo reaccionará un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra más ni siquiera lo tome en cuenta.

Si bien las compañías deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estímulos a sus empleados, también deberían reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrán un impacto limitado. La verdad es que la mayoría de los estímulos surgen en conexión con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho más importante que una organización propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los demás sobre los estímulos que han recibido y las posibilidades que estos estímulos les sugieren. Aquí es donde estriba la verdadera ventaja.

6.- Comunicación al interior de la compañía: Toda organización lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vías de comunicación necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La comunicación no prevista dentro de la compañía es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las compañías más pequeñas, pero no tan naturalmente en las más grandes, ya que es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda, esto es, la información oportuna en todos los niveles y la retroalimentación de los clientes, entre otros.


Las distintas fases de la creatividad empresarial.

• Primera fase: Productos e imagen.
• Segunda fase: Un líder y un equipo o laboratorio creativo.
• Tercera fase: La creatividad colectiva integral y organización creadora (creating organizations).

La primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas las empresas se centra en la fase de creación de nuevos productos y de la imagen apropiada para su venta en el mercado. Esta fase se concentra fundamentalmente en los objetos y en la imagen de los mismos, así como en la imagen de la propia empresa que los comercializa o los fabrica.

La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la empresa. Es muy difícil tener una organización empresa innovadora y creativa si los altos ejecutivos y los jefes de departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovación y al cambio, poco o nada creativas. A partir de los años 80, las empresas se han preocupado en formar en creatividad a sus jefes y volverlos más creativos, más activos y flexibles.

La tercera fase las organizaciones líderes y más competitivas del mundo son conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena imagen y buen marketing. Es preciso ir más allá, se necesita que todas las personas de la organización sean creativas, que aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de trabajo, que aporten sus sugerencias al plan estratégico de la organización con sus aportaciones personales más significativas acordes con sus talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en otras áreas como puede ser el humor, la creación literaria, artística.


GRAFICO 3. FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL.

FUENTE: Dr. DAVID DE PRADO

¿Cómo reforzar la creatividad empresarial?


La creatividad empresarial no es sólo el banco de talentos o el lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente en diseñar nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es también el escenario de gestión y expansión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo.
Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar la estructura de la organización, las estrategias, los sistemas que se manejan, la comunicación que se ofrece, el estilo de dirección, en fin todos los factores organizacionales y personales que incidan inhibiendo el desarrollo de la creatividad, para poder suprimirlos y enfocarnos en desarrollar todos aquellos que ayuden a implementarla. C. GONZALEZ, 2001 plantea tres dimensiones a fortalecer:

• Ambiente psicosocial: que ofrezca identidad, seguridad, libertad y autonomía, propicie la confianza y la cohesión, genere la alegría y la emoción de crear.

• Ambiente didáctico: aportativo en métodos y procedimientos divergentes, donde se promueva la indagación, la formulación y reformulación de problemas, la organización y la participación activa, caracterizadas por la espontaneidad y apertura.

• Ambiente físico: visto como el cobijo del desarrollo psicosocial y didáctico en sus aspectos simbólicos, funcionales, técnicos y ecológicos.

Por otro lado, un entorno empresarial favorable es aquel en el que la creatividad y la innovación son valores de la propia empresa y se fomentan como tales; existe un entorno de trabajo multidisciplinar donde las diferencias enriquecen en vez de limitar; existe una alta transparencia y los canales de comunicación entre los trabajadores y los diferentes departamentos son habituales y fluidos; existe una dirección implicada con la creatividad y la innovación etc.


Métodos y técnicas creativas.

Los métodos creativos son estructuras ideacionales de proceder estructurante, analítico productivo, representan modos, vías generales de procedimiento y operación, que vienen dados por un sistema de principios que se plantean como directrices para la consecución de un fin, siguiendo un procedimiento dirigido, concentra y estimula las energías mentales hacia el rompimiento de esquemas, flexibiliza y optimiza recursos cognoscitivos.

Los métodos creativos pueden ser desde la perspectiva de la lógica según Kauffmann: intuitivos, analíticos y combinatorios. Por su acción transformativa según M. Fustier: “desfigura con la analogía, destruye con la antítesis o descompone metódicamente”, definiendo así tres métodos generales: El analógico, el antitético, el aleatorio.

El conjunto de métodos y técnicas de diverso orden, ofrecen un basto panorama para el desarrollo de la creatividad en la empresa igual que las guías creativas para la formulación y solución de problemas, guías y procedimientos fundamentados en los pasos de preparación, incubación (pensamiento subconsciente), iluminación (generación de ideas), verificación (evaluación), innovación (conversión de la idea) y protección (patentes, copyright) del proceso creador.

La organización debe contar con un personal que no tema afrontar cambios y desafíos, posea la capacidad de ser originales, fluidos para crear y generar ideas, sean flexibles, puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estén actualizados con las nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia.

La creatividad, como la capacidad para combinar conocimiento, know-how y experiencias diversas para resolver problemas y generar valor, es en última instancia lo que está diferenciando a unas empresas de otras, y lo que a nivel de toda la economía marca la senda del progreso y del desarrollo.


Conclusiones.

La gerencia en la realidad actual está comprometida a que su recurso humano active todo aquellos estímulos que den paso a que aflore la creatividad a fin de saber usar el talento, capital humano, que se tiene, especialmente en escenarios, en donde la competitividad es dinámica y constantemente aparecen nuevos productos e innovaciones que le favorezcan.

Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar cada día sus mayorías de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia.
Pero hay que hacerlo de forma activa, y antes que la competencia, ya que sino cuando queramos reaccionar puede que sea tarde, por ello, es importante ir detectando oportunidades, cambios en el entorno, cambios en los mercados, etc., utilizando la creatividad como herramienta que nos permita detectar ideas.
La gerencia debe estar bien identificada de los cambios, transformaciones, retos que se dan en las actividades comerciales en los actuales escenarios, haciendo uso de las herramientas modernas y los nuevos conocimientos administrativos que favorezcan su participación y crecimiento. Tomar en cuenta lo que se nos recuerda cuando Phillip Kotler, uno de los más reconocidos expertos en mercadotecnia en el ámbito mundial, señala que existen 8 alternativas viables para el crecimiento de una empresa:

1) Captar una mayor participación en el mercado actual.
2) Moverse hacia nuevas regiones.
3) Orientarse hacia nuevos segmentos de clientes.
4) Cambiar los precios drásticamente.
5) Innovar nuevos productos o servicios.
6) Innovar en el sistema de entrega de valor.
7) Invadir nuevos espacios de la industria.
8) Crear nuevos mercados.

La creatividad empresarial no es sólo el banco de talentos o el lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente en diseñar nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es también el escenario de gestión y expansión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo.

Para que la creatividad empresarial se evidencie en una empresa es importante minimizar los aspectos que inhiben la creatividad en las empresas como: Actores sociales que no aceptan sugerencias ni críticas a su gestión, escaso estímulo a romper con viejos esquemas de trabajo, ausencia de planes de mejora continua, algunos paradigmas de uso frecuente que se presentan en la empresa. Por ejemplo: "Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?" , "¿Si cambiamos y no funciona?", "Es muy costoso, no vale la pena" ,"La competencia no lo emplea y no les va mal", "Mejor esperemos un poco más." (Álvarez, 2004).

Finalmente, aunado a los paradigmas señalados anteriormente, debemos vencer algunos mitos que posiblemente estén limitando un mejor desarrollo de la creatividad empresarial, como por ejemplo los que se presentan en cualquier nivel (estudiantes, profesionales):

• La creatividad es algo relacionado solamente con el trabajo de los artistas.
• La creatividad es algo que sólo deben trabajar los niños en sus jardines infantiles o en sus primeros años de estudio.
• La creatividad sólo consiste en jugar y pasarla bien.

De igual forma se debe reconvertir la forma de trabajar, delegando en los colaboradores un mayor nivel de responsabilidad, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que no aportan un valor adicional, respetar, cultivar y acrecentar siempre su capital intelectual y, destruir todo signo de rigidez ya sea en su estructura o su mentalidad.

Si todas las personas de la organización tuvieran un impulso para la innovación, la mejora y la invención continuas y dispusieran de espacio dentro de su área de trabajo y tiempo para poder ejercitar sus talentos personales, toda la organización sería más productiva, innovadora y creativa. Su impacto en el ámbito personal, familiar y comunitario sería muy grande. Esta es una gran responsabilidad y un gran cometido de servicio social y educativo de las empresas.


Bibliografía.

González, Carlos A., Una alternativa para el desarrollo empresarial. Colombia. 2006.

González, Carlos A., Creatividad Visión Pedagógica. Manizales. 2001.

Seis Sigma - SMED - Kanban - Kaizen - Justo a Tiempo

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo a presentar van a conocer las diferentes metodologías que se están utilizando en la actualidad en numerosas empresas con la finalidad de mejorar el proceso y realización de sus productos son las siguientes:
Seis sigma
Smed
Kanban
Mejora continua. Kaizen
Justo a tiempo

Cada una de ella aporta grandes beneficios como el reducir o eliminar defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, eliminación de desperdicios o de reducción de costos, eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
Se debe conocer muy bien cada una de ellas y tener claro cuál es la problemática que presenta en nuestra compañía para saber, en cuál de ellas nos debemos apoyar para resolverla a tiempo, o mejor aun evitar que se presenten utilizando una o todas estas metodologías .


SEIS SIGMA
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
DESARROLLO Y PIONEROS
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.


SITUACION ACTUAL
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Qué procesos existen en su área?
• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?


M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, cuáles son ?
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos
(Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS
Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la maquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
• la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
• la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
• la correcta regulación del equipo;
• el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
• la realización y la prueba;
• la aprobación y liberación para la producción.
SEPARACION DE LOS AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.
TRANSFORMACION DE AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.
RACIONALIZACION DE TODOS LOS AS´PECTOS DE LA OPERACIÓN DE AJUSTE
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes, la conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos por lo menos 10 lotes de práctica.
KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, pero es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y es por qué en la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real.
A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña cómo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
Pilares del kaizen
- Equipos de trabajo
- Ingeniería Industrial
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones.
IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINÚO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa.
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:
Verificación de la misión planeamiento estratégico
Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
Solución de la causa raíz
Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Cultura Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
KAMBAN
En la década de los 50 muchas empresas japonesas realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

 Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.
 Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de introducción (en japonés: KANBAN).
 Es un término japonés que significa “Tarjeta de Instrucción” (KAN= etiqueta, BA Es un dispositivo de dirección automático a cerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como trasportarlo.
 N= instrucciones).
 Es un sistema de información que controla de modo automático la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos en el interior de la fábrica.
 control de producción
 reducción de los niveles de inventario
 eliminación de la sobreproducción
 mejora continua de procesos
 minimización de los desperdicios
FASES PARA UNA BUENA IMPLANTACION DEL SISTEMA KANBAN:
 entrenar a todo el personal en los principios del kanban, y los beneficios de usar kanban.
 implantar kanban en aquellos componentes con más problemas que facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
 implantar kanban en el resto de los componentes.
 la última fase consiste en la revisión de los sistemas kanban el proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El número de kanban debe minimizarse
Kanban de señal: sirve como una autorización al último puesto de procesamiento.
Kanban de producción: indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
Kanban de transporte: indica que cantidad se recogerá y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado.

Lo que debe llevar una etiqueta de Kanbam.
 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesara.
 Nombre y código del Encargado de procesar.
 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar.
 Cantidad requerida de ese material.
 Destino del material requerido.
 Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
 Momento en el que fue procesado el material.
 Momento en el que debe ser entregado
 Número de turno.
 Número del lugar de almacén principal.
 Estado del material procesado.
CÓMO CIRCULAN LOS KANBAM
Detalla las necesidades diarias de contenedores kanban de piezas para los tres meses siguientes. Se envía cada mes a los proveedores, que planifican su carga de trabajo, los concesionarios envían a la Dirección Comercial los pedidos reales para 10 días, las modificaciones se realizan hasta el 4 antes de la finalización del vehículo.
Con los datos anteriores se elabora el Programa Secuencial que determina el orden en que se montan los modelos, la misma incluye toda la información, sirve para proporcionar información detallada a los puestos de la cadena de producción y se envía a los proveedores de órdenes coordinadas para que organicen los envíos.
EN LA EMPRESA QUE SE IMPLEMENTAN.
 Centradas en las satisfacción del consumidor
 Mayor trabajo en equipo
 la alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes
 Los problemas son tesoros.
 El enfoque es claro para todos
 Se sigue una dirección de arriba hacia abajo.
 Técnicas de comunicación visual (más rápida).

OBJETIVO DEL KANBAM
 Minimizar el tiempo de entrega
 Identificar y reducir cuellos de botella.
 Facilitar en flujo constante de materiales
 Desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo
JUSTO A TIEMPO:
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
-La filosofía JAT en sí misma
-Calidad en la fuente
-Carga fabril uniforme
-Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
-Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
-Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
BENEFICIOS O VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.


PRODUCCIÓN O PROCESOS DE PRODUCCIÓN:

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
NIVELES DE INVENTARIO REDUCIDOS:
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD:
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes, adoptar un sistema de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA FIABILIDAD:
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje, el objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO:
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
RESPONSABILIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN:
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
Reducir la inversión de capital: al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
UTILIZACIÓN DEL PERSONAL
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
MINIMIZACIÓN DE LOS COSTOS:
Reducir el inventario
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.


CONCLUSION

En este informe pudimos conocer los beneficios que le brinda a una compañía o gerente implementar cada una o todas estas metodologías también pudimos conocer como han ido evolucionando desde sus primeras aplicaciones meramente como herramienta de calidad al incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación y como que rigen las operaciones de una organización.
Todo esto con el fin de mejorar continuamente, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de las áreas de la organización, sus proveedores y clientes.