INTRODUCCION
La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
El aseguramiento de la calidad desde el inicio de la producción hasta la obtención del producto terminado o servicio prestado, garantiza un resultado satisfactorio.
De igual manera posterior a la implementación de la calidad total se puede ir mas allá y optar por certificaciones de calidad, ISO es la Organización Internacional para la Estandarización, que regula una serie de normas para fabricación, comercio y comunicación, en todas las ramas industriales para así facilitar el intercambio de mercancías y servicios lo cual permite desarrollar estándares de uso mundial que permiten a las empresas competir en el mercado internacional.
Concepto de Calidad Total:
Se habla de calidad total como una filosofía administrativa que implica que todas las actividades o funciones realizadas en la empresa deben estar basadas en los principios de calidad y que la responsabilidad de lo que se hace o no se hace, es de todos.
La Calidad Total es evidentemente una filosofía de trabajo con una sinergia impresionante la cual debe ser entendida y adoptada por todos los trabajadores y todas las actividades de la empresa, además debe tener el compromiso de la dirección.
La calidad total es la suma de la calidad de desempeño más la calidad del producto y debe de buscar conscientemente la mejora de los dos aspectos además de involucrar a toda la organización humana de la empresa para lograr los objetivos específicos de calidad.
Metodología de la Calidad Total:
• Elegir los sujetos de control que hay que controlar (elegir las unidades de producción).
• Establecer la medición.
• Establecer Estándares de rendimiento.
• Medir el rendimiento actual.
• Interpretar la diferencia (actual versus estándar).
• Realizar acciones en base a esa diferencia.
Como implantar con éxito la Calidad total:
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para conseguir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Factores que guían o respaldan la implantación de la Calidad Total:
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Hay que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.
La Trilogía de la Calidad:
• El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
• Inspección Control de Calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
• Planeación de la calidad.
Importancia de la Calidad Total:
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras, por ser una estrategia que busca garantizar, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:
• Los Trabajadores.
• Los Proveedores.
• Los Clientes.
Los Fundamentos de la Calidad Total son los siguientes:
• El objetivo básico: la competitividad
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continúa con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Componentes de un Sistema de Calidad Total:
Planificación estratégica y despliegue de calidad se refiere a la preparación necesaria para el logro de los objetivos, los cuales se resumen:
• Proporcionar un enfoque sistemático.
• Fijar los objetivos de calidad deseados.
• Dar orientación al personal.
La Gerencia determina los objetivos que se desean obtener Misión, Visión y las estrategias, posteriormente:
• Se asignaran los recursos para tal fin.
• Se asignaran los responsables de cada objetivo.
• Se fomentará el apoyo entre departamentos.
Participación de todos los Empleados y Trabajo en Equipo:
El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad, dado que cada uno de los componentes del grupo, aporta distintas experiencias, conocimientos y puntos de vista sobre los temas que se traten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar mas relevantes que una persona sola.
Estos grupos son conformados por individuos que unen su talento y experiencias, que han obtenido trabajando en distintas áreas del proceso a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, deben confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
La Satisfacción del Cliente:
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante en la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por tal motivo es imprescindible, por ello se deben desarrollar sistemas de medición de satisfacción del cliente creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Las Relaciones con los Proveedores:
Tanto los proveedores como los clientes tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (Retroalimentación).
Los resultados esperados a través de nuevas relaciones consisten en una mayor agilidad y flexibilidad en al gestión de compras y aprovisionamiento, y la participación en proyectos de mejora continua, lo que trae como beneficio ahorro de costos.
Planificación de la Calidad:
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes
Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
• Verificación del objetivo
• Determinar quiénes son los clientes
• Determinar las necesidades de los clientes
• Desarrollar un producto que responda a las necesidades del cliente
• Desarrollar el proceso
• Transferencia a las operaciones diarias
El Control de Calidad:
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones y herramientas que se utilizan para detectar la presencia de errores.
El proceso administrativo del control de calidad consiste en las siguientes etapas:
• Evaluar el desempeño actual del proceso
• Comparar el desempeño actual con las metas de calidad
• Actuar sobre la diferencia
Mejoramiento de la Calidad
Es un proceso mediante el cual se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin precedentes
Pasos para mejorar la Calidad:
• Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.
• Establecer metas de mejoramiento.
• Organizarse para alcanzar esas metas.
• Impartir capacitación
• Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
• Informar acerca de los procesos.
• Dar el debido reconocimiento individual.
• Comunicar los resultados.
• Llevar un recuento del proceso.
• Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización.
Historia de las Normas ISO:
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (que en griego significa “igual”) fue creada en 1947, luego de la Segunda Guerra Mundial y se convirtió en un organismo dedicado a promover el desarrollo de normas y regulaciones internacionales para la fabricación de todos los productos, exceptuando los que pertenecen a la rama de la eléctrica y la electrónica. Así, se garantiza calidad y seguridad en todos los productos, a la vez que se respetan criterios de protección ambiental.
Actualmente, se trata de una red de instituciones en 157 países, que funciona centralmente en Ginebra, Suiza. Esta sede de coordinación internacional tiene tanto delegaciones de gobierno como de otras entidades afines. A pesar de su alta incidencia a nivel mundial, la participación de estas normas es voluntaria, ya que la ISO no posee autoridad para imponer sus regulaciones.
Las normas ISO atienden a distintos aspectos de la producción y el comercio, pero entre algunas de ellas se encuentran las que regulan la medida del papel, el nombre de las lenguas, las citas bibliográficas, códigos de países y de divisas, representación del tiempo y la fecha, sistemas de gestión de calidad, lenguajes de programación C y BASIC, ciclo de vida del software, requisitos respecto de competencia en laboratorios de ensayo y documentos en garantías de fallos en CD-ROM, sistemas de gestión de seguridad de la información, y muchas otras.
Estas normas están tan difundidas que podemos hallarlas en prácticamente todos los aspectos de la vida cotidiana, protegiendo al consumidor y usuario de productos y servicios.
Concepto de las normas ISO:
ISO es la Organización Internacional para la Estandarización, que regula una serie de normas para fabricación, comercio y comunicación, en todas las ramas industriales para así facilitar el intercambio de mercancías y servicios lo cual permite desarrollar estándares de uso mundial que permiten a las empresas competir en el mercado internacional.
Principios de las normas ISO:
• Deben ser aplicables a todas las naciones.
• Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los Productos.
• Deben estar basadas en conocimientos científicos.
Y por sobre todo, deben ser prácticas, útiles y utilizables
Etapas para la implementación de las normas ISO:
Diagnóstico: En esta etapa inicial se determinan los recursos con los que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo, desarrollar personal internamente o ambos; detectar la interferencia de algún proyecto; detectar el compromiso del personal.
Compromiso: En esta etapa se debe concientizar a todos los niveles de la empresa, de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico más alto de la organización debe estar comprometido de lo contrario el proyecto quedará solo en buenas intenciones.
Planeación: En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades a realizar. La experiencia nos dice que una empresa que busca implementar un sistema de calidad sin el apoyo de un asesor tiene mas probabilidad de duplicar el tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva entre 1 y 1.5 años en implementarse. Si su empresa esta familiarizada con manuales, procedimientos, control de formatos, etc. posiblemente el periodo baje a entre 6 y 10 meses.
Capacitación: En esta etapa generalmente se inicia con un curso de sensibilización para todo el personal para que conozcan el alcance del proyecto y lo que se espera de cada área. En el transcurso del proyecto se deben impartir diferentes cursos de acuerdo a la necesidad de cada organización.
Documentación: En esta etapa se establece por escrito a través de manuales cada una de las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se definen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta dónde o que tan detallado se van a documentar los procedimientos va a depender del tipo de organización.
Implementación: En esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapa más difíciles porque involucra la participación de todo el personal.
Auditorías Internas: En esta etapa personal de la misma empresa realiza auditorías para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documentación, en los registros o en el conocimiento del personal. Las auditorías internas son un ejercicio para conocer el grado de implementación del sistema y detectar oportunidades de mejora. Esta es la etapa límite para seleccionar una Compañía Certificadora una vez que la empresa esté lista para recibir una auditoría.
Pre-Auditoría: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las pre-auditorías son una auditoría de certificación real solo que no tiene validez para registro. Esta sirve como un sano ejercicio de preparación para la certificación, algunas organizaciones eximen esta evaluación, pero es recomendable para ubicar dónde se está débil.
Certificación: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados de esta tienen validez de acreditación. Las auditorías de certificación tienen validez para registro. En el caso cumplir con todos los requisitos, el organismo certificador emite una constancia con duración de tres años y bajo la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez certificada la organización se tiene que volver a certificar al tercer año.
Visitas de Seguimiento: En esta etapa se realizan las visitas acordadas con el organismo certificador. Normalmente se realizan dos visitas al año pero el requisito mínimo es al menos una visita anual.
Ventajas de las normas ISO:
• Mejorar el ordenamiento interno de las organizaciones.
• Mejora el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registro.
• Facilita el planeamiento de todas las actividades.
• Aumento de la eficiencia.
• Promoción de mejoras continúas.
Desventajas de las Normas ISO:
• Intenso papeleo
• Necesita suficientes recursos
• Requiere gran esfuerzo y tiempo para lograr su objetivo
• Falta de asesoramiento gratuito
¿Qué son las Normas ISO 9000?
Es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus subnormas). Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y las ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es “Sistemas de la calidad. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios”. La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y “normas” de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.
El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de “garantía de calidad”. La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: “Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesaria para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad.
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000. Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Nomas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
Certificación para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
Proceso de Certificación: Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).
Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:
• Entender y conocer detalladamente la norma.
• Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar.
• Management System (QMS).
• Diseñar y documentar los procesos.
• Capacitar los Auditores Internos.
• Capacitar a todo el personal en ISO 9000.
• Realizar Auditorías Internas.
• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
• Solicitar la Auditoría de Certificación
La Norma ISO 14000:
En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales. De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.
Es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:
• Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)
• Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)
• Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)
• Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)
• Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)
• Términos y definiciones (14050 Vocabulario)
Cabe resaltar dos Vertientes de la ISO 14000:
• La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado.
• El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde").
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional - Norma Ohsas 18000
Definición:
La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales. Fue publicada en 1999 por el BSI (British Standards Institute).
Las Normas OHSAS 18,000 son una serie de modelos voluntarios internacionales relacionados con la gestión de seguridad y salud ocupacional, toman como base para su elaboración las normas 8800 de la British Standard. Participaron en su desarrollo las principales organizaciones certificadoras del mundo, abarcando más de 15 países de Europa, Asia y América. Estas normas buscan a través de una gestión sistemática y estructurada asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad de todo el capital humano en el lugar de trabajo, además de proteger el patrimonio expuesto a riesgos en sus actividades diarias.
Es preciso decir que la Norma OHSAS 1800 no es de carácter legal. Sin embargo, la adopción de la misma está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber moral que busca implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión en salud y seguridad ocupacional de las organizaciones velando por el bienestar de sus trabajadores.
Cabe destacar la Norma OHSAS 1800 no exigen requisitos para su aplicación, han sido elaboradas para que las apliquen empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño, sin importar su origen geográfico, social o cultural. Además no requiere de una certificación obligatoria, ésta es completamente voluntaria. Sin embargo, si la empresa optara por certificar su sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, debe estar en condiciones de demostrar objetivamente que ha cumplido con los requisitos especificados por esta norma. Así también, otorga validez y credibilidad a nivel internacional, el hecho de contratar a un tercero independiente que certifique la conformidad con lo establecido en la normativa.
Principios:
1. Programar previamente las situaciones y las actividades.
2. Controlar el cumplimiento de la programación.
Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones, a través de un proyecto y un mantenimiento eficientes; y de las actividades, a través de la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.
Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir accidentes o enfermedades profesionales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.
Proceso de Implementación Ohsms - Ohsas 18000
La normativa no establece un procedimiento oficial o único de implementación; dependiendo de las características, necesidades y realidades de cada empresa este proceso tendrá sus propias diferencias. Sin embargo a se puede detallar diferentes elementos de este sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional.
Política:
La planificación de la actividad preventiva se desarrolla en base a una identificación previa de los peligros y a una evaluación y control de los riesgos en la empresa, tomando en cuenta los requisitos legales y los objetivos establecidos para el Sistema de Gestión.
En este sentido, la Norma OHSAS 18000 insta a las organizaciones hacia una continua identificación de los peligros en el lugar de trabajo, a una evaluación de los riesgos ocasionados por los peligros que no han podido ser eliminados y al establecimiento de las medidas de control y actualización necesarias.
Asimismo, las organizaciones están en la obligación de investigar normas y requisitos legales relacionados con la seguridad y salud ocupacional con el objetivo de saber cuáles son las obligaciones a las que deben responder y cuáles son las sanciones de no acatarlas.
Finalmente, las organizaciones deben establecer y mantener documentados objetivos de mejora en términos de resultados de seguridad y salud ocupacional en cada una de las funciones y niveles del sistema. Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones deben determinar las diferentes responsabilidades de ejecución, las acciones, medios y recursos necesarios utilizando normalmente programas de gestión de la prevención de riesgos laborales.
Planificación Implementación y Operación:
En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestión teniendo en cuenta la cultura de la empresa en materia de prevención.
En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del personal y las responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la gestión, ejecución y verificación de las actividades que resultan determinantes sobre los riesgos de instalaciones y procesos de la organización (Ejemplo: integrantes de las brigadas de emergencia, mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del Representante de la Dirección en Prevención.
En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formación en materia de prevención (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el objetivo de asegurar su compromiso con el sistema a través de acciones formativas pertinentes cuya realización se evidencie en registros adecuados.
En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la información básica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los empleados y partes interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que los trabajadores se involucren con el desarrollo y revisión de una política y procedimientos de Gestión de Riesgos siendo consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a la Seguridad y Salud en el lugar de trabajo.
Sin embargo, las organizaciones deben establecer y mantener procedimientos para el control de los documentos de los que se dispone así como de los datos sobre el funcionamiento del sistema. Toda esta información debe mantenerse en un medio adecuado de soporte disponiéndose a su vez de un "Manual del Sistema de Gestión y Salud Ocupacional" como documento de referencia.
En cuarto lugar, se deben determinar aquellas operaciones y actividades, en las que es necesario aplicar medidas de control. Tales son los casos de:
1. La compra de productos, gestionando las fichas de seguridad, solicitando el correcto etiquetado de los productos químicos, estableciendo requisitos para los equipos de protección personal, etc. La compra de equipos de trabajo, estableciendo requisitos de seguridad para la maquinaria, los manuales de instrucciones, etc. Los Servicios y Subcontrataciones, comunicando los procedimientos y requisitos relevantes a los proveedores y subcontratistas: coordinación interempresarial.
2. El diseño de procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y organización del trabajo, incluyendo su adaptación a las capacidades humanas lo que permite eliminar o reducir riesgos desde el inicio.
Por último, deben establecerse y mantenerse planes y procedimientos efectivos y actualizados frente a posibles incidentes y situaciones de emergencia.
Verificación y Acción Correctiva:
En esta etapa se establece la sistemática para comprobar y chequear periódicamente que el sistema implantado es eficaz y que se siguen las prácticas y procedimientos requeridos. Para ello, existen dos tipos de supervisión:
1. Supervisión Proactiva
2. Supervisión Reactiva
Tipo de supervisión que consta de inspecciones de seguridad y observaciones, chequeo de elementos y dispositivos de seguridad, vigilancia de la salud, etc. Todas estas actividades deben encontrarse debidamente planificadas y utilizar registros que dejen constancia de su realización.
Tipo de supervisión que se realiza luego de producido algún incidente dentro Sistema de Gestión, el cual debe prever la sistemática para que se tomen acciones que mitiguen las consecuencias de los mismos y eviten que se produzcan nuevo.
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional debe establecer y mantener un programa de auditorías, las cuales deben ser realizadas por personal competente (adecuadamente entrenado y formado) e independiente de aquellos que tengan responsabilidad directa sobre la actividad que deba ser evaluada.
Revisión por La Dirección:
La alta dirección de la organización debe revisar, a intervalos que ella misma determine, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) para asegurar su continua idoneidad, su adecuación y eficacia; y tomar decisiones pertinentes en materia de seguridad y salud basándose en información documentada y fiable.
Beneficios de la Norma OHSAS 18000:
• Reducción del número de personal accidentado mediante la prevención y control de riesgos en el lugar de trabajo.
• Reducir el riesgo de accidentes de gran envergadura.
• Asegurar una fuerza de trabajo bien calificado y motivado a través de la satisfacción
• De sus expectativas de empleo.
• Reducción del material perdido a causa de accidentes y por interrupciones de producción no deseada.
• Posibilidad de integración de un sistema de gestión que incluye calidad, ambiente,
• Salud y seguridad.
• Asegurar que la legislación respectiva sea cumplida.
CONCLUSION
No se puede alcanzar la calidad total en su plenitud, sin antes fomentar el rescate de valores morales básicos en la sociedad, ya que de esta manera se obtiene una población sugestionada, con la aptitud para detectar errores, exigencias del cliente, mejorías, etc. y a su vez poder perfeccionar procesos y resultados.
El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad, dado que cada uno de los componentes del grupo, aporta distintas experiencias, conocimientos y puntos de vista sobre los temas que se traten.
Adaptado al ámbito empresarial es necesario desarrollar sistemas de medición de satisfacción del cliente creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Una de las herramientas más ventajosas para alcanzar la calidad total son las normas ISO las cuales deben cumplirse una serie de requisitos y procesos, evitando de esta manera incongruencias o diferencias entre varios “productos”, facilitando el planeamiento de las actividades y promoviendo las mejoras continúas.
Sin embargo es menester de la empresa coordinar acciones para contrarrestar las desventajas que ofrece las Normas ISO, como lo son las necesidad de abundantes recursos y la escasez de asesoramiento profesional.
Es importante resaltar que todas las organizaciones deberían concientizar sobre la calidad de producto o servicio que ofrece mas allá de la obtención de alguna certificación o reconocimiento, ya que el éxito de las mismas se deben a sus clientes son pieza fundamental y deben ser tratados como tal, cuidar los detalles y mas que nada cubrir todas las necesidades que se presente y de esta manera el triunfo y la permanencia en el mercado serán garantizadas.
domingo, 25 de julio de 2010
Calidad y Productividad
INTRODUCCIÓN
Se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa, es por ello que en la siguiente exposición se le dará un punto de vista positivo, según el enfoque realizado por Deming Edwards.
Ante la globalización y ante los constantes cambios en el entorno económico, resulta indispensable para la organización, la aplicación de calidad en cada proceso, obteniendo por ende una productividad superior.
Además abarcaremos temas relacionados con la productividad y la competitividad como estrategias claves para la mejora continua de los procesos en las organizaciones
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Concepto de Calidad
Son numerosas las definiciones actuales de Calidad. Tal vez la más referida es la de Juran: “Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto”.
Concepto de Productividad
Es la relación entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación, es decir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados (la productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas; la productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento).
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como el nivel de calidad, entrega dentro de un plazo establecido y que se efectúe en el lugar correcto, a bajos costos, entre otros.
Relación entre calidad y productividad
Se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.
Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.
Esto es la razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Deming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción.
De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de sus cuotas de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.
La variación de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.
Un proceso de Calidad es aquel, que bien gestionado, aprovecha al máximo el material que debe componer el producto y emplea solo el tiempo necesario en aquellas acciones que añaden valor. Hay una frase que lo dice todo y que es un objetivo a conseguir: "Hacer las cosas bien y a la primera".
Si tenemos un proceso en el cual, hacemos piezas malas que hay que tirar a la chatarra o que hay que recuperarlas o que para vender 100, necesitamos hacer 110, quiere decir que por esa falta de calidad, calidad de proceso en éste caso, estamos desperdiciando material y tiempo empleado en hacer esas piezas mal, así como el tiempo de su recuperación, retrasamos la entrega a cliente, necesitamos espacios de retención, aumentamos los tiempos de espera, aumentamos las preparaciones de puestos y máquinas, etc.
En definitiva, empleamos más recursos, nos sale más costoso y seremos menos productivos o nuestra productividad será menor.
La recomendación es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la calidad obtenida, siempre la misma y lo exigido por cliente, la misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificación y programación de la producción optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonomía de las personas y la prevención de riesgos que también influyen en la calidad y productividad.
Definir producto y sus funciones (análisis de valor), definir métodos y tiempos (racionalización del Trabajo), definir pautas de control para prevenir y asegurar la calidad de procesos. Siempre teniendo en cuenta que nos ajustamos solo a lo justo y necesario para obtener las funciones de nuestro producto, pensando además que es lo que el cliente nos paga y nos exige. Mientras su consumo de materiales y tiempo sea igual al exigido en el producto, usted será altamente productivo, en lo que a procesos se refiere. A partir de un consumo mayor, usted se irá alejando de la máxima productividad y dará pie a que su competencia lo pueda hacer mejor.
PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad.
El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.
No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista.
Se deberá considerar las ventajas comprobadas, ya que es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad.
Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos.
Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.
La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Si la productividad es la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Cuya principal característica es que mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado y la competitividad es cuando una organización, bajo condiciones de Mercado libre, produce bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta real de sus propietarios. Se deduce que la competitividad es un reto que se puede establecer para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales.
Te vas a dar cuenta que hay una relación directa entre ambos términos, al haber mayor productividad significa que debe haber una gran competitividad. Los econometristas pueden demostrar esa relación matemáticamente.
Factores que influyen en la competitividad
La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
• Calidad; es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)
• Productividad; la capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o un menor costes a igualdad de producto. Un coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
• Servicio; la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización.
• Imagen; es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.
Competitividad y crecimiento económico
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la competitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR), indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. En su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.
Las TIC y la competitividad
La utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el comercio electrónico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el manejo más eficiente de los recursos de la firma. En tal sentido, las tecnologías deberían ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuación podemos ver apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:
• Los procesos centrados en la producción: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para diseñar y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestión automática de stocks, diferentes tipos de links electrónicos con proveedores, sistemas de control y procesos más relacionados con la producción, entre otros.
• Los procesos internos: En lo referente a administración de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar información de la compañía vía electrónica, entre otros.
• Los procesos de compra o n-line: Acceso a vendedores y catálogos de productos, compras y pagos electrónicos, utilización de marketplaces electrónicos, administración de inventarios, etc.
• Los procesos centrados en el cliente: Marketing, solicitudes y sistemas de pagos, seguimiento y atención al cliente. El comercio electrónico es parte fundamental de esta categoría, esencial para la venta y la post-venta. Este proceso abre nuevas posibilidades de ganancia ampliando el acceso, la promoción y las ventas, mediante la reducción de las barreras geográficas. Surge también la posibilidad de enviar las mercaderías en forma electrónica, en el caso de productos digitales (tales como software, música, libros, asesoría, servicios digitales, entre otros).
CONCLUSIÓN
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En definitiva, empleamos más recursos, nos sale más costoso y seremos menos productivos o nuestra productividad será menor.
La recomendación es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la calidad obtenida, siempre la misma y lo exigido por cliente, la misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificación y programación de la producción optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonomía de las personas y la prevención de riesgos que también influyen en la calidad y productividad.
BIBLIOGRAFÍA
BEER, MICHAEL. (1992), La renovación de las empresas, a través del camino critico. MC. Gran Hill Harvard Business Shool Press, España.
DEMING EDWARDS (1982), Calidad, productividad y competitividad “La salida de la crisis”. Editorial Diaz de Santos S.A. Madrid
DAVID HOYLE (1998), ISO 9000, Manual de Valoración del Sistema de Calidad, Editorial Pananinfo, ITP An Internacional Thomson Publishing Company.
HARRINGTON, H. JAMES (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Gran Hill Interamericana, S.A. México.
HELLRIEGEL, JACKSON 2004- Administración un Enfoque Básico en competencias 9 E. – Thomson Editores S.A.
WWW.GOOGLE.CO.VE
Se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa, es por ello que en la siguiente exposición se le dará un punto de vista positivo, según el enfoque realizado por Deming Edwards.
Ante la globalización y ante los constantes cambios en el entorno económico, resulta indispensable para la organización, la aplicación de calidad en cada proceso, obteniendo por ende una productividad superior.
Además abarcaremos temas relacionados con la productividad y la competitividad como estrategias claves para la mejora continua de los procesos en las organizaciones
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Concepto de Calidad
Son numerosas las definiciones actuales de Calidad. Tal vez la más referida es la de Juran: “Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto”.
Concepto de Productividad
Es la relación entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación, es decir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados (la productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas; la productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento).
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como el nivel de calidad, entrega dentro de un plazo establecido y que se efectúe en el lugar correcto, a bajos costos, entre otros.
Relación entre calidad y productividad
Se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.
Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.
Esto es la razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Deming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción.
De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de sus cuotas de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.
La variación de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.
Un proceso de Calidad es aquel, que bien gestionado, aprovecha al máximo el material que debe componer el producto y emplea solo el tiempo necesario en aquellas acciones que añaden valor. Hay una frase que lo dice todo y que es un objetivo a conseguir: "Hacer las cosas bien y a la primera".
Si tenemos un proceso en el cual, hacemos piezas malas que hay que tirar a la chatarra o que hay que recuperarlas o que para vender 100, necesitamos hacer 110, quiere decir que por esa falta de calidad, calidad de proceso en éste caso, estamos desperdiciando material y tiempo empleado en hacer esas piezas mal, así como el tiempo de su recuperación, retrasamos la entrega a cliente, necesitamos espacios de retención, aumentamos los tiempos de espera, aumentamos las preparaciones de puestos y máquinas, etc.
En definitiva, empleamos más recursos, nos sale más costoso y seremos menos productivos o nuestra productividad será menor.
La recomendación es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la calidad obtenida, siempre la misma y lo exigido por cliente, la misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificación y programación de la producción optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonomía de las personas y la prevención de riesgos que también influyen en la calidad y productividad.
Definir producto y sus funciones (análisis de valor), definir métodos y tiempos (racionalización del Trabajo), definir pautas de control para prevenir y asegurar la calidad de procesos. Siempre teniendo en cuenta que nos ajustamos solo a lo justo y necesario para obtener las funciones de nuestro producto, pensando además que es lo que el cliente nos paga y nos exige. Mientras su consumo de materiales y tiempo sea igual al exigido en el producto, usted será altamente productivo, en lo que a procesos se refiere. A partir de un consumo mayor, usted se irá alejando de la máxima productividad y dará pie a que su competencia lo pueda hacer mejor.
PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad.
El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.
No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista.
Se deberá considerar las ventajas comprobadas, ya que es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad.
Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos.
Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.
La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Si la productividad es la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Cuya principal característica es que mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado y la competitividad es cuando una organización, bajo condiciones de Mercado libre, produce bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta real de sus propietarios. Se deduce que la competitividad es un reto que se puede establecer para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales.
Te vas a dar cuenta que hay una relación directa entre ambos términos, al haber mayor productividad significa que debe haber una gran competitividad. Los econometristas pueden demostrar esa relación matemáticamente.
Factores que influyen en la competitividad
La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
• Calidad; es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)
• Productividad; la capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o un menor costes a igualdad de producto. Un coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
• Servicio; la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización.
• Imagen; es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.
Competitividad y crecimiento económico
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la competitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR), indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. En su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.
Las TIC y la competitividad
La utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el comercio electrónico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el manejo más eficiente de los recursos de la firma. En tal sentido, las tecnologías deberían ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuación podemos ver apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:
• Los procesos centrados en la producción: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para diseñar y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestión automática de stocks, diferentes tipos de links electrónicos con proveedores, sistemas de control y procesos más relacionados con la producción, entre otros.
• Los procesos internos: En lo referente a administración de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar información de la compañía vía electrónica, entre otros.
• Los procesos de compra o n-line: Acceso a vendedores y catálogos de productos, compras y pagos electrónicos, utilización de marketplaces electrónicos, administración de inventarios, etc.
• Los procesos centrados en el cliente: Marketing, solicitudes y sistemas de pagos, seguimiento y atención al cliente. El comercio electrónico es parte fundamental de esta categoría, esencial para la venta y la post-venta. Este proceso abre nuevas posibilidades de ganancia ampliando el acceso, la promoción y las ventas, mediante la reducción de las barreras geográficas. Surge también la posibilidad de enviar las mercaderías en forma electrónica, en el caso de productos digitales (tales como software, música, libros, asesoría, servicios digitales, entre otros).
CONCLUSIÓN
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En definitiva, empleamos más recursos, nos sale más costoso y seremos menos productivos o nuestra productividad será menor.
La recomendación es hacer unos procesos estables y capaces en cuanto a la calidad obtenida, siempre la misma y lo exigido por cliente, la misma cantidad que nos permita el cumplimiento de fechas y la planificación y programación de la producción optimizando el consumo de materiales y tiempos, sin descuidar la ergonomía de las personas y la prevención de riesgos que también influyen en la calidad y productividad.
BIBLIOGRAFÍA
BEER, MICHAEL. (1992), La renovación de las empresas, a través del camino critico. MC. Gran Hill Harvard Business Shool Press, España.
DEMING EDWARDS (1982), Calidad, productividad y competitividad “La salida de la crisis”. Editorial Diaz de Santos S.A. Madrid
DAVID HOYLE (1998), ISO 9000, Manual de Valoración del Sistema de Calidad, Editorial Pananinfo, ITP An Internacional Thomson Publishing Company.
HARRINGTON, H. JAMES (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Gran Hill Interamericana, S.A. México.
HELLRIEGEL, JACKSON 2004- Administración un Enfoque Básico en competencias 9 E. – Thomson Editores S.A.
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Diagrama de Ishikawa
INTRODUCCION
El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender y analizar la importancia del Diagrama de Iskikawa y la aplicación de las siete herramientas de Ishikawa utilizadas para el Mejoramiento de Calidad de un Proceso, con la finalidad de adquirir conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para la mejora de los procesos dentro de una organización, a través de la utilización de herramientas que permitirán transmitir con facilidad el conocimiento.
Hoy en día para lograr el Éxito en una organización, ha sido necesario la mejora continua y las exigencias de los clientes y consumidores, es por ello que se requiere vencer las dificultades que se presentan en el trabajo del día a día, así como resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción
La calidad de cualquier producto o servicio depende de la suma de los resultados obtenidos al extraer los métodos empleados por quienes intervienen a lo largo de diferentes y consecutivas fases, En las últimas décadas es notable la incorporación progresiva de diversos conceptos, modelos y sistemas de gestión de la calidad aplicable a todas las actividades económicas. Una de estas innovaciones constituyen las denominadas herramientas de gestión de calidad.
Esperamos cumplir nuestro objetivo y que los conocimientos adquiridos nos sirva como introducción y referencia en el estudio de nuestra carrera y así sacarle provecho en nuestro futuro profesional.
KAORU ISHIKAWA, UN MAESTRO DE LA CALIDAD TOTAL
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.
Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
Aporte a la Administración
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
Principios de Calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. El noventa y cinco por ciento (95%) de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisisy la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro ( cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
ESTRUCTURA DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
LA MEDIANA
Es el valor de la variable que ocupa la posición central, en un conjunto ordenado de datos.
Una mediana es el valor de la variable que deja el mismo número de datos antes y después que él, una vez ordenados estos. De acuerdo con esta definición el conjunto de datos menores o iguales que la mediana representarán el 50% de los datos, y los que sean mayores que la mediana representarán el otro 50% del total de datos de la muestra. La mediana coincide con el percentil 50, con el segundo cuartil y con el quinto decil.
Determinación de la mediana
Si el número de observaciones es impar, es la observación central de los valores, una vez que estos han sido ordenados en orden creciente o decreciente.
Si el número de observaciones es par, se calcula como el promedio aritmético de las dos observaciones centrales.
El número de datos es Impar
ORDEN OBSERVACION
1° 200
2° 200
3° 200
4° 200
5° 400
6° 450
7° 650
8° 5900
9° 5900
El número de datos es Par
ORDEN OBSERVACIÓN
1º 200
2º 200
3º 200
4º 400
5º 450
6º 650
7º 800
8º 5900
Propiedades de la mediana:
La Mediana de un conjunto de datos es única.
No es sensible a la presencia de valores extremos.
Es un conjunto de datos, la mitad de ellos son iguales o menores que la mediana y la otra mitad son iguales o mayores que la mediana.
CUARTILES
Los cuantiles son medidas de posición que se determinan mediante un método que determina la ubicación de los valores que dividen un conjunto de observaciones en partes iguales.
Los cuantiles son los valores de la distribución que la dividen en partes iguales, es decir, en intervalos que comprenden el mismo número de valores. Cuando la distribución contiene un número alto de intervalos o de marcas y se requiere obtener un promedio de una parte de ella, se puede dividir la distribución en cuatro, en diez o en cien partes.
Los más usados son los cuartiles, cuando dividen la distribución en cuatro partes; los déciles, cuando dividen la distribución en diez partes y los centiles o percentiles, cuando dividen la distribución en cien partes. Los cuartiles, como los deciles y los percentiles, son en cierta forma una extensión de la mediana.
Para algunos valores u, se dan nombres particulares a los cuantiles, Q (u):
U Q(u)
0.5 Mediana
0.25, 0.75 Cuartiles
0.1, ... , 0.99 Deciles
0.01, ..., 0.99 Centiles
Los cuartiles son los tres valores que dividen al conjunto de datos ordenados en cuatro partes porcentualmente iguales.
Hay tres cuartiles denotados usualmente Q1, Q2, Q3. El segundo cuartil es precisamente la mediana. El primer cuartil, es el valor en el cual o por debajo del cual queda un cuarto (25%) de todos los valores de la sucesión (ordenada); el tercer cuartil, es el valor en el cual o por debajo del cual quedan las tres cuartas partes (75%) de los datos.
Datos Agrupados
Como los cuartiles adquieren su mayor importancia cuando contamos un número grande de datos y tenemos en cuenta que en estos casos generalmente los datos son resumidos en una tabla de frecuencia. La fórmula para el cálculo de los cuartiles cuando se trata de datos agrupados es la siguiente:
k= 1,2,3
Donde:
Lk = Límite real inferior de la clase del cuartil k
n = Número de datos
Fk = Frecuencia acumulada de la clase que antecede a la clase del cuartil k.
fk = Frecuencia de la clase del cuartil k
c = Longitud del intervalo de la clase del cuartil k
Si se desea calcular cada cuartil individualmente, mediante otra fórmula se tiene lo siguiente:
El primer cuartil Q1, es el menor valor que es mayor que una cuarta parte de los datos; es decir, aquel valor de la variable que supera 25% de las observaciones y es superado por el 75% de las observaciones.
Fórmula de Q1, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase
El segundo cuartil Q2, (coincide, es idéntico o similar a la mediana, Q2 = Md), es el menor valor que es mayor que la mitad de los datos, es decir el 50% de las observaciones son mayores que la mediana y el 50% son menores.
Fórmula de Q2, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase
El tercer cuartil Q3, es el menor valor que es mayor que tres cuartas partes de los datos, es decir aquel valor de la variable que supera al 75% y es superado por el 25% de las observaciones.
Fórmula de Q3, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase.
Otra manera de verlo es partir de que todas las medidas no son sino casos particulares del percentil, ya que el primer cuartil es el 25% percentil y el tercer cuartil 75% percentil.
Para Datos No Agrupados:
Si se tienen una serie de valores X1, X2, X3 ... Xn, se localiza mediante las siguientes fórmulas:
El primer cuartil:
Cuando n es par:
Cuando n es impar:
Para el tercer cuartil
Cuando n es par:
Cuando n es impar:
EJEMPLO
Dada la distribución estadística:
[0, 5) [5, 10) [10, 15) [15, 20) [20, 25) [25, ∞)
fi 3 5 7 8 2 6
Calcular:
La mediana.
Cuartil 2º y 3º.
xi fi Fi
[0, 5) 2.5 3 3
[5, 10) 7.5 5 8
[10, 15) 12.5 7 15
[15, 20) 17.5 8 23
[20, 25) 22.5 2 25
[25, ∞) 6 31
31
Mediana
Cuartiles
HISTOGRAMA
¿Qué es?
Una gráfica de la distribución de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc) y despliega su distribución. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigación para determinar su grado de estabilidad.
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
• Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso.
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
• Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeño futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejorar utiliza un Histograma para evaluar la situación actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del Histograma y la información de estadísticas le ayudan al equipo a saber cómo mejorar el sistema. Después de que una acción por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo y haciendo Histograma para ver si la teoría ha funcionado.
El histograma se usa para:
• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Cómo interpretar los histogramas
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Distribución Plana:
Una gran parte plana, sin ningún pico y con dos ligeras colas a los lados.
Esta forma puede ser el resultado de varias distribuciones en campana con sus centros distribuidos uniformemente a lo largo del recorrido de los datos.
Se deberán identificar los diferentes procesos que intervienen dentro del proceso básico.
Esta distribución es un caso típico de departamentos u organizaciones que no tienen el trabajo bien definido y cada cual lo hace “a su manera”.
Distribución en Peine:
Valores altos y bajos se alternan de forma regular.
Esta pauta de variación es típica de errores de medición, errores en la forma de agrupar los datos para la construcción del Histograma o sesgos sistemáticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente los procesos de recogida de datos y construcción del Histograma.
Distribución Plana Distribución en Peine
Distribución con un pico aislado:
Como en el caso de la distribución de dos picos, esta forma sugiere la existencia de dos procesos distintos.
El proceso con el pico pequeño será una anormalidad o deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.
Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la eliminación de elementos defectuosos.
Distribución con un pico en el extremo:
Un pico situado en un extremo de una distribución regular.
Esta forma se presenta cuando la cola de una distribución regular se ha cortado y acumulado en una sola categoría en el extremo del recorrido de los datos. Suele indicar un registro poco cuidadoso o sesgado de los datos.
Distribución con un pico aislado Distribución con un pico en el extremo
Distribución sesgada o truncada:
Su forma es asimétrica, con un pico descentrado dentro del recorrido de los datos, las colas descienden: bruscamente en un lado y suavemente en el otro.
Esta distribución es típica de procesos con límites prácticos a un lado del valor nominal o a datos parciales de un proceso (distribuciones con parte de los datos suprimidos).
Distribución sesgada Distribución truncada
DIAGRAMA DE PUNTOS
Un gráfico de puntos que muestra la relación entre dos conjuntos de datos.
En este ejemplo, cada punto representa el peso de una persona y la altura de la misma persona.
El diagrama de puntos resulta de utilidad cuando el conjunto de datos es razonablemente pequeño o hay relativamente pocos datos distintos. Cada dato se representa con un punto encima de la correspondiente localización en una escala horizontal de medida. Cuando un valor se repite, hay un punto por cada ocurrencia y se colocan verticalmente. Permite por ejemplo analizar la dispersión y detectar datos atípicos.
Importancia del Diagrama de Flujo:
El diagrama de flujo de datos (DFD), es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos funcionales, conectados entre sí por "conductos" y "tanques de almacenamiento" de datos. Siendo éste, una de las herramientas más frecuentemente usadas, sobre todo por sistemas operacionales en los cuales las funciones del sistema son de gran importancia y son más complejos que los datos que éste maneja.
Es importante tener en mente: los DFD no sólo se pueden utilizar para modelar sistemas de proceso de información, sino también como manera de modelar organizaciones enteras, es decir, como una herramienta para la planeación estratégica y de negocios.
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este, el flujo grama de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. En la actualidad los Flujo gramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquiera métodos y sistemas; además que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Los Diagramas de Flujo en el área de informática nos permiten la apreciación paso por paso de lo que estamos haciendo en un determinado problema y la manera ordenada en cómo se deben relacionar cada punto para llegar a un determinado final y mantener una vista clara y ordenada del sistema en el que estamos trabajando para que sea acorde con el esfuerzo con el que se trabajó.
Gráfico Diagrama de Puntos
EL DIAGRAMA DE TALLO Y HOJA
Su creador John Wilder Tukey.Este Ingenioso Químico y Matemático dio su aporte a la estadística con varias de las gráficas más usadas en el análisis de datos exploratorio, a pesar de no ser un gráfico definitivo para la presentación de datos, es fácil y rápido para realizar a mano, con el se puede dar una mirada no pulida de los datos.
Es una técnica estadística para representar un conjunto de datos. Cada valor numérico se divide en dos partes. El o los dígitos principales forman el tallo y los dígitos secundarios las hojas. Los tallos están colocados a lo largo del eje vertical, y las hojas de cada observación a lo largo del eje horizontal.
En un gráfico de tallo y hoja cada valor de datos es partido en "un tallo" "y una hoja". "La hoja" es por lo general el último dígito del número y los otros dígitos a la izquierda "de la hoja" forman "el tallo". Por ejemplo, el número 136 sería partido como:
TALLO:13
HOJA: 6
Es un diagrama donde cada valor de datos es dividido en una "hoja" (normalmente el último dígito) y un "tallo" (los otros dígitos).
Por ejemplo "32" sería dividido en "3" (tallo) y "2" (hoja).
Los valores del "tallo" se escriben hacia abajo y los valores "hoja" van a la derecha (o izquierda) del los valores tallo.
El "tallo" es usado para agrupar los puntajes y cada "hoja" indica los puntajes individuales dentro de cada grupo.
Ejemplo:
Supongamos la siguiente distribución de frecuencias:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
que representan la edad de un colectivo de una Empresa “Perfumes Anais”: N = 20 personas y que vamos a representar mediante un diagrama de Tallos y Hojas.
Comenzamos seleccionando los tallos que en nuestro caso son las cifras de decenas, es decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4.
A continuación efectuamos un recuento y vamos añadiendo cada hoja a su tallo
tallos....|.......hojas
-------------------------
...2........|..5 4 0 4 9 3 4
...3........|..6 7 9 6 1 1 9 3 4
...4........|..5 1 0 0
Por último reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama
tallos....|.......hojas
-------------------------
...2........|..0 3 4 4 4 5 9
...3........|..1 1 3 4 6 6 7 9 9
...4........|..0 0 1 5
DIAGRAMA DE CAJA
Un diagrama de caja es un gráfico, basado en cuartiles, mediante el cual se visualiza un conjunto de datos. Está compuesto por un rectángulo, la "caja", y dos brazos, los "bigotes".
Los diagramas de caja proporcionan información completa visual sobre cómo se distribuyen los datos. Pueden ser de gran utilidad como técnica de análisis exploratorio de datos.
Peña (1991) los define como una representación semigráfica de una distribución construida para mostrar sus características principales y señalar aquellas distribuciones que parecen ser distintas de las demás.
Es un gráfico que suministra información sobre los valores mínimo y máximo, los cuartiles Q1, Q2 o mediana y Q3, y sobre la existencia de valores atípicos y la simetría de la distribución.
¿Cómo se dibuja un diagrama de caja?
Un diagrama de caja se construye como sigue:
1) Ordenar los datos de la muestra y obtener el valor mínimo, el máximo, y los tres cuartiles Q1, Q2 y Q3.
2) Dibujar un rectángulo cuyos extremos son Q1 y Q3 e indicar la posición de la mediana, Q2, mediante una línea.
3) Calcular con cualquiera de los procedimientos descritos anteriormente unos límites admisibles superior e inferior, Li y Ls, que identifiquen a los valores atípicos.
4) Considerar como valores atípicos los situados fuera del intervalo (Li, Ls).
5) Dibujar una línea que va desde cada extremo del rectángulo central hasta el valor más alejado no atípico, es decir, que está dentro del intervalo (Li, Ls).
6) Identificar todos los datos que están fuera del intervalo (Li, Ls), marcándolos como atípicos.
Diagrama de caja. Hemos partido la caja, que contiene el 50% de los datos, por la mediana de la distribución. Con un círculo hemos marcado los valores atípicos.
A continuación demostraremos gráficamente un ejemplo:
+-----+-+
* o |-------| | |---|
+-----+-+
+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ordenar los datos y obtener el valor mínimo, el máximo, los cuartiles Q1, Q2 y Q3 y el Rango Inter Cuartilico (RIC)
En el ejemplo:
Valor 7: es el Q1 (25% de los datos)
Valor 8.5: es el Q2 o mediana (el 50% de los datos)
Valor 9: es el Q3 (75% de los datos)
Rango Inter Cuartilico RIC (Q3-Q1)=2
Dibujar un rectángulo con Q1 y Q3 como extremos e indicar la posición de la mediana (Q2) mediante una línea.
Para dibujar los bigotes, las líneas que se extienden desde la caja, hay que calcular los límites superior e inferior, Li y Ls, que identifiquen a los valores atípicos.
Para ello se calcula cuándo se consideran atípicos los valores. Son aquellos inferiores a Q1-1.5*IQR o superiores a Q3+1.5*IQR.
En el ejemplo:
Inferior: 7-1.5*2=4
Superior: 9+1.5*2=12
Ahora se buscan los últimos valores que NO son atípicos, que serán los extremos de los bigotes.
En el ejemplo: 5 y 10
Marcar como atípicos todos los datos que están fuera del intervalo (Li, Ls).
En el ejemplo: 0.5 y 3.5
Además, se pueden considerar valores extremadamente atípicos aquellos que exceden Q1-3*IQR o Q3+3*IQR.
De modo que, en el ejemplo:
Inferior: 7-3*2=1
Superior: 9+3*2=15
El valor 0.5 seria atípico extremo y el 3.5 sería atípico
Entre las utilidades de los diagramas de cajas tenemos:
Proporcionan una visión general de la simetría de la distribución de los datos; si la mediana no está en el centro del rectángulo, la distribución no es simétrica.
Son útiles para ver la presencia de valores atípicos.
Son de gran utilidad para los informes financieros como técnica de análisis.
Variaciones en los diagramas de cajas
Es posible introducir algunas variaciones en la construcción de estos diagramas, dependiendo del tipo de estudio y de la información disponible. La caja o rectángulo contiene un porcentaje de la muestra y puede construirse con diferentes rangos de variación. En Mar Molinero y Ezzamel (1990) contiene el 80% de los datos y es cortada por la media, sin embargo preferimos cortar por la mediana por ser un estadístico que se ve menos afectado por la existencia de valores atípicos como vimos anteriormente.
Encontramos interesante que la caja contenga un 50% de los datos. En este caso la caja refleja el comportamiento del 50% de las empresas del sector, por lo tanto si el ratio de la empresa a analizar cae dentro de la caja significa que el valor de ese ratio es aceptable. Cada línea suele contener un 25% de los datos. También puede contener cada línea un 20%, con lo que sumando al 50% de la caja el 40% de ambas líneas, tenemos un 90% de la muestra. El resto lo formará un 10% de los datos. Finalmente, es recomendable señalar con una marca los valores atípicos.
Simetría o no en los diagramas de cajas
Los diagramas de caja proporcionan una idea intuitiva de la simetría de la distribución de los datos: si la media no está en el centro del rectángulo eso significa que la distribución no es simétrica, conociendo además a qué lado se escora.
Comparación entre sectores mediante los diagramas de cajas
Estos sencillos gráficos son una poderosa herramienta que sirve para facilitar la comparación de una empresa con su sector; para ello basta con superponer el valor del ratio de la empresa sobre el diagrama de caja del sector. De esta forma podemos igualmente estudiar la evolución temporal de una empresa dentro de un sector, pudiendo contrastar por ejemplo la hipótesis de Lev (1969) que muestra en su estudio cómo los ratios de las compañías tienden a lo largo del tiempo a la media del sector.
Detectar valores atípicos y otros usos de los diagramas de caja
Además, como se muestra en el estudio de Mar Molinero y Ezzamel (1990), también son útiles para detectar la presencia de empresas con valores atípicos y el efecto de su eliminación, estudiar las reacciones a cambios en la economía y ayudar en la definición de sector. La comparación entre sectores es sencilla de realizar ya que simplemente se construye un diagrama para cada sector. Asimismo, en este trabajo los diagramas de caja permiten descubrir diferencias en el comportamiento de los ratios. De forma gráfica e intuitiva, como paso previo a test más rigurosos, dan una idea aproximada de la función de distribución de los ratios.
Si en la muestra de empresas analizada disponemos de varios grupos, como en los típicos estudios de fracaso empresarial, en los que disponemos de una muestra de empresas quebradas y otra de empresas solventes, es sencillo estudiar las diferencias entre los ratios de los diferentes grupos y su evolución a lo largo del tiempo.
Reconocimiento de patrones en los diagramas de caja
En general, pueden descubrirse diferentes patrones con este tipo de gráficos:
a) Ambas líneas largas implica una situación de desequilibrio. Significa que hay firmas en el sector que tienen valores extremos de ese ratio.
b) Cajas grandes y líneas cortas indican que en dicho sector ese ratio presenta valores similares para las empresas.
c) Una línea larga y la otra corta. Puede depender de la definición del ratio, si este tiene un límite superior o inferior, como por ejemplo en los ratios de endeudamiento o liquidez.
d) Al construir los diagramas de caja de un sector para varios años, la caja se hace cada vez más grande o más pequeña. Puede ser una señal de cambios generales en la economía.
Un ejemplo de comparación de diagramas de caja:
Tomamos dos ratios:
Diagramas de caja de los ratios 1 (liquidez) y 5 (rentabilidad).
Observamos como en el ratios de liquidez, a pesar de que el valor central, en nuestro caso la mediana, es superior en las empresas solventes, hay un porcentaje elevado de empresas quebradas, cerca del 30%, que presentan un valor mayor para este ratio que el que presentan las solventes.
El ratio 5 discrimina bastante mejor la quiebra de las empresas: la caja de las empresas solventes está por encima de la mediana de las empresas quebradas. Apenas hay un 10% de empresas solventes que presentan valores propios de empresas insolventes y viceversa, si bien la existencia de valores atípicos hace que en este primer análisis no podamos llegar a conclusiones.
Diagramas de caja de los ratios 1 (liquidez) y 5 (rentabilidad) pero sin empresas atípicas.
En la figura hemos reproducido los diagramas de caja para cada ratio una vez eliminadas las empresas con valores atípicos.
Las conclusiones que obtenemos son las siguientes:
1) En ambos casos, la mediana de los ratios de las empresas solventes presentaba valores mejores que los correspondientes a las empresas quebradas.
2) La mediana parte la caja aproximadamente por la mitad en los ratios de las empresas solventes, lo que indica que es una distribución bastante simétrica. Sin embargo, para las empresas insolventes se detecta asimetría.
3) El ratio de liquidez presenta una caja de gran tamaño y líneas relativamente cortas. Significa que para ese ratio las empresas se encuentran bastante agrupadas. Por el contrario, las cajas del ratio de rentabilidad es más pequeña. Continúa habiendo empresas con valores atípicos.
DIAGRAMA DE PARETO
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
Determinar el problema o efecto a estudiar:
Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos.
Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos.
Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100
El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representa el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de 0 a 100. El punto que representa 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.
Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.
EJEMPLO
En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de los mismos así como el número de defectos asociado a ellos:
Factores Número de defectos
Seda 13
Algodón 171
Tul 105
Tafetán 7
Raso 7
Encaje 8
Lana 4
Lino 9
Satén 11
Viscosa 9
No. Defectos No. Defectos acumulados % Total % Acumulado
Algodón 171 171 49.71 49.71
Tul 105 276 30.52 80.23
Seda 13 289 3.78 84.01
Satén 11 300 3.20 87.21
Lino 9 309 2.62 89.83
Viscosa 9 318 2.62 92.44
Encaje 8 326 2.33 94.77
Tafetán 7 333 2.03 96.80
Raso 7 340 2.03 98.84
Lana 4 344 1.16 100.00
Total 344 100.00
Análisis:
En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la empresa solo en esos 2 productos reduciría en un 80% el número de defectos.
DIAGRAMA CUANTIL-CUANTIL
Buena parte de los procedimientos estadísticos al uso exigen como condición básica para su aplicabilidad que la muestra tenga distribución normal. Es así que surge la necesidad de disponer de algún método para chequear si esta condición de normalidad se cumple.
Para mejor apreciar la posible linealidad o no de los puntos (q(j), x(j)), se puede dibujar la recta de regresión que mejor se ajuste a los datos, de acuerdo con el criterio de la minimización del error cuadrático.
Finalmente, una valoración cuantitativa la ofrece el coeficiente de correlación, calculado como:
Cuya interpretación es la siguiente: cuanto más cerca se encuentre r de 1, mejor será el ajuste de la recta de regresión, por lo que los puntos estarán dispuestos a lo largo de la recta; se podrá entonces asumir la normalidad de la muestra con relativa confianza.
Para proceder la muestra de una población con distribución normal, la secuencia de pares (q(j), x(j)) se disponen aproximadamente a lo largo de un segmento de recta. Si los puntos no están alineados, formando quizás un patrón curvilíneo, será señal de que la muestra no procede de una población normal.
Un tema importante para el estudio de los niveles de confianza, es el de los cuantiles. El área bajo la curva de densidad de probabilidades es dividida, en términos de área, en partes iguales. Siendo el valor total del área bajo esta curva es igual a 1. Así, si la división es en cuartiles, cada segmento de área será 0.25. Es de 0.20 si la división es efectuada en cinco partes iguales, o quintiles. Se le llama percentil, si ha sido dividida en 100 partes.
El cuantil-cuantil (qq) la trama es una técnica gráfica para determinar si dos conjuntos de datos que provienen de poblaciones con una distribución común.
Una línea de referencia de 45 grados también se traza. Si los dos conjuntos vienen de una población con la misma distribución, los puntos deben caer aproximadamente a lo largo de esta línea de referencia. Cuanto mayor sea la desviación de esa línea de referencia, mayor es la evidencia de la conclusión de que los dos conjuntos de datos proceden de poblaciones con diferentes distribuciones.
Ventajas de la Trama Qq son:
El tamaño de las muestras no necesitan ser iguales.
Muchos aspectos distributivos pueden ser al mismo tiempo la prueba. Por ejemplo, los cambios en la ubicación, los cambios en escala, cambios en la simetría, y la presencia de valores atípicos pueden ser detectados de esta trama. Por ejemplo, si los dos conjuntos de datos proceden de poblaciones cuyas distribuciones se diferencian sólo por un cambio de ubicación, la debe recaer en los puntos a lo largo de una línea recta que se desplaza hacia arriba o hacia abajo de la línea de referencia del grado-45.
El QQ plot es similar a un gráfico de probabilidad . Para obtener una gráfica de probabilidad, los cuantiles de una de las muestras de datos son reemplazados por los cuantiles de una distribución teorica. A continuación un ejemplo:
Esta parcela qq muestra que:
Los lotes 2, no parecen haber venido de las poblaciones con una distribución común.
El lote 1 los valores son significativamente mayores que el lote correspondiente 2 valores.
Las diferencias van en aumento a partir de valores desde 525 hasta 625. A continuación, los valores de los 2 lotes acercarse de nuevo.
La Trama Qq está formado por:
Eje vertical: cuantiles estimado desde un conjunto de datos
Eje horizontal: cuantiles estimado desde conjunto de datos 2
Ambos ejes están en unidades de sus respectivos conjuntos de datos. Es decir, el nivel real de cuantiles no se traza. Por un punto dado de la trama qq, sabemos que el nivel cuantil es el mismo para ambos puntos, pero no lo que ese nivel cuantil en realidad es.
Si los conjuntos de datos tienen el mismo tamaño, la trama qq es esencialmente una trama de datos ordenados serie 1 con los datos ordenados serie 2. Si los conjuntos de datos no son del mismo tamaño, los cuantiles suelen ser elegido para corresponder a los valores ordenados de los datos más pequeño set y luego los cuantiles de los datos más grande conjunto son interpolados.
CONCLUSION
Durante la elaboración de este trabajo fue notoria la aplicación de las herramientas estadísticas dentro del Mejoramiento de la Calidad. Aplicar la mejora de calidad dentro de una organización se basa en enfocar estas herramientas, y así nos permitirá visualizar el conocimiento interno y el panorama de la situación actual y el proceso de servicio que contempla la empresa, logrando detectar si existe un problema en un proceso y así poder corregir los defectos u errores para lograr prevenir que estos sucedan a futuro.
Podemos decir que un problema es el resultado no deseado de una tarea, el cual nos lleva aplicar correctamente y utilizar un método estandarizado de los instrumentos o Herramientas estadísticas, que permitirán detectar el problema y a su vez resolverlo hasta el 95 por ciento.
En conclusión la solución para un problema es mejorar el resultado deficiente de un proceso hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesión la relación causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Se debe implementar medidas que contrarresten el problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse.
BIBLIOGRAFIA
www.rincondelvago.com
www.monografía.com
www.fundibeq.org
El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender y analizar la importancia del Diagrama de Iskikawa y la aplicación de las siete herramientas de Ishikawa utilizadas para el Mejoramiento de Calidad de un Proceso, con la finalidad de adquirir conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para la mejora de los procesos dentro de una organización, a través de la utilización de herramientas que permitirán transmitir con facilidad el conocimiento.
Hoy en día para lograr el Éxito en una organización, ha sido necesario la mejora continua y las exigencias de los clientes y consumidores, es por ello que se requiere vencer las dificultades que se presentan en el trabajo del día a día, así como resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción
La calidad de cualquier producto o servicio depende de la suma de los resultados obtenidos al extraer los métodos empleados por quienes intervienen a lo largo de diferentes y consecutivas fases, En las últimas décadas es notable la incorporación progresiva de diversos conceptos, modelos y sistemas de gestión de la calidad aplicable a todas las actividades económicas. Una de estas innovaciones constituyen las denominadas herramientas de gestión de calidad.
Esperamos cumplir nuestro objetivo y que los conocimientos adquiridos nos sirva como introducción y referencia en el estudio de nuestra carrera y así sacarle provecho en nuestro futuro profesional.
KAORU ISHIKAWA, UN MAESTRO DE LA CALIDAD TOTAL
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.
Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
Aporte a la Administración
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
Principios de Calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. El noventa y cinco por ciento (95%) de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisisy la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro ( cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
ESTRUCTURA DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
LA MEDIANA
Es el valor de la variable que ocupa la posición central, en un conjunto ordenado de datos.
Una mediana es el valor de la variable que deja el mismo número de datos antes y después que él, una vez ordenados estos. De acuerdo con esta definición el conjunto de datos menores o iguales que la mediana representarán el 50% de los datos, y los que sean mayores que la mediana representarán el otro 50% del total de datos de la muestra. La mediana coincide con el percentil 50, con el segundo cuartil y con el quinto decil.
Determinación de la mediana
Si el número de observaciones es impar, es la observación central de los valores, una vez que estos han sido ordenados en orden creciente o decreciente.
Si el número de observaciones es par, se calcula como el promedio aritmético de las dos observaciones centrales.
El número de datos es Impar
ORDEN OBSERVACION
1° 200
2° 200
3° 200
4° 200
5° 400
6° 450
7° 650
8° 5900
9° 5900
El número de datos es Par
ORDEN OBSERVACIÓN
1º 200
2º 200
3º 200
4º 400
5º 450
6º 650
7º 800
8º 5900
Propiedades de la mediana:
La Mediana de un conjunto de datos es única.
No es sensible a la presencia de valores extremos.
Es un conjunto de datos, la mitad de ellos son iguales o menores que la mediana y la otra mitad son iguales o mayores que la mediana.
CUARTILES
Los cuantiles son medidas de posición que se determinan mediante un método que determina la ubicación de los valores que dividen un conjunto de observaciones en partes iguales.
Los cuantiles son los valores de la distribución que la dividen en partes iguales, es decir, en intervalos que comprenden el mismo número de valores. Cuando la distribución contiene un número alto de intervalos o de marcas y se requiere obtener un promedio de una parte de ella, se puede dividir la distribución en cuatro, en diez o en cien partes.
Los más usados son los cuartiles, cuando dividen la distribución en cuatro partes; los déciles, cuando dividen la distribución en diez partes y los centiles o percentiles, cuando dividen la distribución en cien partes. Los cuartiles, como los deciles y los percentiles, son en cierta forma una extensión de la mediana.
Para algunos valores u, se dan nombres particulares a los cuantiles, Q (u):
U Q(u)
0.5 Mediana
0.25, 0.75 Cuartiles
0.1, ... , 0.99 Deciles
0.01, ..., 0.99 Centiles
Los cuartiles son los tres valores que dividen al conjunto de datos ordenados en cuatro partes porcentualmente iguales.
Hay tres cuartiles denotados usualmente Q1, Q2, Q3. El segundo cuartil es precisamente la mediana. El primer cuartil, es el valor en el cual o por debajo del cual queda un cuarto (25%) de todos los valores de la sucesión (ordenada); el tercer cuartil, es el valor en el cual o por debajo del cual quedan las tres cuartas partes (75%) de los datos.
Datos Agrupados
Como los cuartiles adquieren su mayor importancia cuando contamos un número grande de datos y tenemos en cuenta que en estos casos generalmente los datos son resumidos en una tabla de frecuencia. La fórmula para el cálculo de los cuartiles cuando se trata de datos agrupados es la siguiente:
k= 1,2,3
Donde:
Lk = Límite real inferior de la clase del cuartil k
n = Número de datos
Fk = Frecuencia acumulada de la clase que antecede a la clase del cuartil k.
fk = Frecuencia de la clase del cuartil k
c = Longitud del intervalo de la clase del cuartil k
Si se desea calcular cada cuartil individualmente, mediante otra fórmula se tiene lo siguiente:
El primer cuartil Q1, es el menor valor que es mayor que una cuarta parte de los datos; es decir, aquel valor de la variable que supera 25% de las observaciones y es superado por el 75% de las observaciones.
Fórmula de Q1, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase
El segundo cuartil Q2, (coincide, es idéntico o similar a la mediana, Q2 = Md), es el menor valor que es mayor que la mitad de los datos, es decir el 50% de las observaciones son mayores que la mediana y el 50% son menores.
Fórmula de Q2, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase
El tercer cuartil Q3, es el menor valor que es mayor que tres cuartas partes de los datos, es decir aquel valor de la variable que supera al 75% y es superado por el 25% de las observaciones.
Fórmula de Q3, para series de Datos agrupados:
Donde:
L1 = limite inferior de la clase que lo contiene
P = valor que representa la posición de la medida
f1 = la frecuencia de la clase que contiene la medida solicitada.
Fa-1 = frecuencia acumulada anterior a la que contiene la medida solicitada.
Ic = intervalo de clase.
Otra manera de verlo es partir de que todas las medidas no son sino casos particulares del percentil, ya que el primer cuartil es el 25% percentil y el tercer cuartil 75% percentil.
Para Datos No Agrupados:
Si se tienen una serie de valores X1, X2, X3 ... Xn, se localiza mediante las siguientes fórmulas:
El primer cuartil:
Cuando n es par:
Cuando n es impar:
Para el tercer cuartil
Cuando n es par:
Cuando n es impar:
EJEMPLO
Dada la distribución estadística:
[0, 5) [5, 10) [10, 15) [15, 20) [20, 25) [25, ∞)
fi 3 5 7 8 2 6
Calcular:
La mediana.
Cuartil 2º y 3º.
xi fi Fi
[0, 5) 2.5 3 3
[5, 10) 7.5 5 8
[10, 15) 12.5 7 15
[15, 20) 17.5 8 23
[20, 25) 22.5 2 25
[25, ∞) 6 31
31
Mediana
Cuartiles
HISTOGRAMA
¿Qué es?
Una gráfica de la distribución de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc) y despliega su distribución. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigación para determinar su grado de estabilidad.
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
• Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso.
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
• Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeño futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejorar utiliza un Histograma para evaluar la situación actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del Histograma y la información de estadísticas le ayudan al equipo a saber cómo mejorar el sistema. Después de que una acción por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo y haciendo Histograma para ver si la teoría ha funcionado.
El histograma se usa para:
• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Cómo interpretar los histogramas
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Distribución Plana:
Una gran parte plana, sin ningún pico y con dos ligeras colas a los lados.
Esta forma puede ser el resultado de varias distribuciones en campana con sus centros distribuidos uniformemente a lo largo del recorrido de los datos.
Se deberán identificar los diferentes procesos que intervienen dentro del proceso básico.
Esta distribución es un caso típico de departamentos u organizaciones que no tienen el trabajo bien definido y cada cual lo hace “a su manera”.
Distribución en Peine:
Valores altos y bajos se alternan de forma regular.
Esta pauta de variación es típica de errores de medición, errores en la forma de agrupar los datos para la construcción del Histograma o sesgos sistemáticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente los procesos de recogida de datos y construcción del Histograma.
Distribución Plana Distribución en Peine
Distribución con un pico aislado:
Como en el caso de la distribución de dos picos, esta forma sugiere la existencia de dos procesos distintos.
El proceso con el pico pequeño será una anormalidad o deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.
Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la eliminación de elementos defectuosos.
Distribución con un pico en el extremo:
Un pico situado en un extremo de una distribución regular.
Esta forma se presenta cuando la cola de una distribución regular se ha cortado y acumulado en una sola categoría en el extremo del recorrido de los datos. Suele indicar un registro poco cuidadoso o sesgado de los datos.
Distribución con un pico aislado Distribución con un pico en el extremo
Distribución sesgada o truncada:
Su forma es asimétrica, con un pico descentrado dentro del recorrido de los datos, las colas descienden: bruscamente en un lado y suavemente en el otro.
Esta distribución es típica de procesos con límites prácticos a un lado del valor nominal o a datos parciales de un proceso (distribuciones con parte de los datos suprimidos).
Distribución sesgada Distribución truncada
DIAGRAMA DE PUNTOS
Un gráfico de puntos que muestra la relación entre dos conjuntos de datos.
En este ejemplo, cada punto representa el peso de una persona y la altura de la misma persona.
El diagrama de puntos resulta de utilidad cuando el conjunto de datos es razonablemente pequeño o hay relativamente pocos datos distintos. Cada dato se representa con un punto encima de la correspondiente localización en una escala horizontal de medida. Cuando un valor se repite, hay un punto por cada ocurrencia y se colocan verticalmente. Permite por ejemplo analizar la dispersión y detectar datos atípicos.
Importancia del Diagrama de Flujo:
El diagrama de flujo de datos (DFD), es una herramienta que permite visualizar un sistema como una red de procesos funcionales, conectados entre sí por "conductos" y "tanques de almacenamiento" de datos. Siendo éste, una de las herramientas más frecuentemente usadas, sobre todo por sistemas operacionales en los cuales las funciones del sistema son de gran importancia y son más complejos que los datos que éste maneja.
Es importante tener en mente: los DFD no sólo se pueden utilizar para modelar sistemas de proceso de información, sino también como manera de modelar organizaciones enteras, es decir, como una herramienta para la planeación estratégica y de negocios.
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este, el flujo grama de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. En la actualidad los Flujo gramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquiera métodos y sistemas; además que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Los Diagramas de Flujo en el área de informática nos permiten la apreciación paso por paso de lo que estamos haciendo en un determinado problema y la manera ordenada en cómo se deben relacionar cada punto para llegar a un determinado final y mantener una vista clara y ordenada del sistema en el que estamos trabajando para que sea acorde con el esfuerzo con el que se trabajó.
Gráfico Diagrama de Puntos
EL DIAGRAMA DE TALLO Y HOJA
Su creador John Wilder Tukey.Este Ingenioso Químico y Matemático dio su aporte a la estadística con varias de las gráficas más usadas en el análisis de datos exploratorio, a pesar de no ser un gráfico definitivo para la presentación de datos, es fácil y rápido para realizar a mano, con el se puede dar una mirada no pulida de los datos.
Es una técnica estadística para representar un conjunto de datos. Cada valor numérico se divide en dos partes. El o los dígitos principales forman el tallo y los dígitos secundarios las hojas. Los tallos están colocados a lo largo del eje vertical, y las hojas de cada observación a lo largo del eje horizontal.
En un gráfico de tallo y hoja cada valor de datos es partido en "un tallo" "y una hoja". "La hoja" es por lo general el último dígito del número y los otros dígitos a la izquierda "de la hoja" forman "el tallo". Por ejemplo, el número 136 sería partido como:
TALLO:13
HOJA: 6
Es un diagrama donde cada valor de datos es dividido en una "hoja" (normalmente el último dígito) y un "tallo" (los otros dígitos).
Por ejemplo "32" sería dividido en "3" (tallo) y "2" (hoja).
Los valores del "tallo" se escriben hacia abajo y los valores "hoja" van a la derecha (o izquierda) del los valores tallo.
El "tallo" es usado para agrupar los puntajes y cada "hoja" indica los puntajes individuales dentro de cada grupo.
Ejemplo:
Supongamos la siguiente distribución de frecuencias:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
que representan la edad de un colectivo de una Empresa “Perfumes Anais”: N = 20 personas y que vamos a representar mediante un diagrama de Tallos y Hojas.
Comenzamos seleccionando los tallos que en nuestro caso son las cifras de decenas, es decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4.
A continuación efectuamos un recuento y vamos añadiendo cada hoja a su tallo
tallos....|.......hojas
-------------------------
...2........|..5 4 0 4 9 3 4
...3........|..6 7 9 6 1 1 9 3 4
...4........|..5 1 0 0
Por último reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama
tallos....|.......hojas
-------------------------
...2........|..0 3 4 4 4 5 9
...3........|..1 1 3 4 6 6 7 9 9
...4........|..0 0 1 5
DIAGRAMA DE CAJA
Un diagrama de caja es un gráfico, basado en cuartiles, mediante el cual se visualiza un conjunto de datos. Está compuesto por un rectángulo, la "caja", y dos brazos, los "bigotes".
Los diagramas de caja proporcionan información completa visual sobre cómo se distribuyen los datos. Pueden ser de gran utilidad como técnica de análisis exploratorio de datos.
Peña (1991) los define como una representación semigráfica de una distribución construida para mostrar sus características principales y señalar aquellas distribuciones que parecen ser distintas de las demás.
Es un gráfico que suministra información sobre los valores mínimo y máximo, los cuartiles Q1, Q2 o mediana y Q3, y sobre la existencia de valores atípicos y la simetría de la distribución.
¿Cómo se dibuja un diagrama de caja?
Un diagrama de caja se construye como sigue:
1) Ordenar los datos de la muestra y obtener el valor mínimo, el máximo, y los tres cuartiles Q1, Q2 y Q3.
2) Dibujar un rectángulo cuyos extremos son Q1 y Q3 e indicar la posición de la mediana, Q2, mediante una línea.
3) Calcular con cualquiera de los procedimientos descritos anteriormente unos límites admisibles superior e inferior, Li y Ls, que identifiquen a los valores atípicos.
4) Considerar como valores atípicos los situados fuera del intervalo (Li, Ls).
5) Dibujar una línea que va desde cada extremo del rectángulo central hasta el valor más alejado no atípico, es decir, que está dentro del intervalo (Li, Ls).
6) Identificar todos los datos que están fuera del intervalo (Li, Ls), marcándolos como atípicos.
Diagrama de caja. Hemos partido la caja, que contiene el 50% de los datos, por la mediana de la distribución. Con un círculo hemos marcado los valores atípicos.
A continuación demostraremos gráficamente un ejemplo:
+-----+-+
* o |-------| | |---|
+-----+-+
+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+---+
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ordenar los datos y obtener el valor mínimo, el máximo, los cuartiles Q1, Q2 y Q3 y el Rango Inter Cuartilico (RIC)
En el ejemplo:
Valor 7: es el Q1 (25% de los datos)
Valor 8.5: es el Q2 o mediana (el 50% de los datos)
Valor 9: es el Q3 (75% de los datos)
Rango Inter Cuartilico RIC (Q3-Q1)=2
Dibujar un rectángulo con Q1 y Q3 como extremos e indicar la posición de la mediana (Q2) mediante una línea.
Para dibujar los bigotes, las líneas que se extienden desde la caja, hay que calcular los límites superior e inferior, Li y Ls, que identifiquen a los valores atípicos.
Para ello se calcula cuándo se consideran atípicos los valores. Son aquellos inferiores a Q1-1.5*IQR o superiores a Q3+1.5*IQR.
En el ejemplo:
Inferior: 7-1.5*2=4
Superior: 9+1.5*2=12
Ahora se buscan los últimos valores que NO son atípicos, que serán los extremos de los bigotes.
En el ejemplo: 5 y 10
Marcar como atípicos todos los datos que están fuera del intervalo (Li, Ls).
En el ejemplo: 0.5 y 3.5
Además, se pueden considerar valores extremadamente atípicos aquellos que exceden Q1-3*IQR o Q3+3*IQR.
De modo que, en el ejemplo:
Inferior: 7-3*2=1
Superior: 9+3*2=15
El valor 0.5 seria atípico extremo y el 3.5 sería atípico
Entre las utilidades de los diagramas de cajas tenemos:
Proporcionan una visión general de la simetría de la distribución de los datos; si la mediana no está en el centro del rectángulo, la distribución no es simétrica.
Son útiles para ver la presencia de valores atípicos.
Son de gran utilidad para los informes financieros como técnica de análisis.
Variaciones en los diagramas de cajas
Es posible introducir algunas variaciones en la construcción de estos diagramas, dependiendo del tipo de estudio y de la información disponible. La caja o rectángulo contiene un porcentaje de la muestra y puede construirse con diferentes rangos de variación. En Mar Molinero y Ezzamel (1990) contiene el 80% de los datos y es cortada por la media, sin embargo preferimos cortar por la mediana por ser un estadístico que se ve menos afectado por la existencia de valores atípicos como vimos anteriormente.
Encontramos interesante que la caja contenga un 50% de los datos. En este caso la caja refleja el comportamiento del 50% de las empresas del sector, por lo tanto si el ratio de la empresa a analizar cae dentro de la caja significa que el valor de ese ratio es aceptable. Cada línea suele contener un 25% de los datos. También puede contener cada línea un 20%, con lo que sumando al 50% de la caja el 40% de ambas líneas, tenemos un 90% de la muestra. El resto lo formará un 10% de los datos. Finalmente, es recomendable señalar con una marca los valores atípicos.
Simetría o no en los diagramas de cajas
Los diagramas de caja proporcionan una idea intuitiva de la simetría de la distribución de los datos: si la media no está en el centro del rectángulo eso significa que la distribución no es simétrica, conociendo además a qué lado se escora.
Comparación entre sectores mediante los diagramas de cajas
Estos sencillos gráficos son una poderosa herramienta que sirve para facilitar la comparación de una empresa con su sector; para ello basta con superponer el valor del ratio de la empresa sobre el diagrama de caja del sector. De esta forma podemos igualmente estudiar la evolución temporal de una empresa dentro de un sector, pudiendo contrastar por ejemplo la hipótesis de Lev (1969) que muestra en su estudio cómo los ratios de las compañías tienden a lo largo del tiempo a la media del sector.
Detectar valores atípicos y otros usos de los diagramas de caja
Además, como se muestra en el estudio de Mar Molinero y Ezzamel (1990), también son útiles para detectar la presencia de empresas con valores atípicos y el efecto de su eliminación, estudiar las reacciones a cambios en la economía y ayudar en la definición de sector. La comparación entre sectores es sencilla de realizar ya que simplemente se construye un diagrama para cada sector. Asimismo, en este trabajo los diagramas de caja permiten descubrir diferencias en el comportamiento de los ratios. De forma gráfica e intuitiva, como paso previo a test más rigurosos, dan una idea aproximada de la función de distribución de los ratios.
Si en la muestra de empresas analizada disponemos de varios grupos, como en los típicos estudios de fracaso empresarial, en los que disponemos de una muestra de empresas quebradas y otra de empresas solventes, es sencillo estudiar las diferencias entre los ratios de los diferentes grupos y su evolución a lo largo del tiempo.
Reconocimiento de patrones en los diagramas de caja
En general, pueden descubrirse diferentes patrones con este tipo de gráficos:
a) Ambas líneas largas implica una situación de desequilibrio. Significa que hay firmas en el sector que tienen valores extremos de ese ratio.
b) Cajas grandes y líneas cortas indican que en dicho sector ese ratio presenta valores similares para las empresas.
c) Una línea larga y la otra corta. Puede depender de la definición del ratio, si este tiene un límite superior o inferior, como por ejemplo en los ratios de endeudamiento o liquidez.
d) Al construir los diagramas de caja de un sector para varios años, la caja se hace cada vez más grande o más pequeña. Puede ser una señal de cambios generales en la economía.
Un ejemplo de comparación de diagramas de caja:
Tomamos dos ratios:
Diagramas de caja de los ratios 1 (liquidez) y 5 (rentabilidad).
Observamos como en el ratios de liquidez, a pesar de que el valor central, en nuestro caso la mediana, es superior en las empresas solventes, hay un porcentaje elevado de empresas quebradas, cerca del 30%, que presentan un valor mayor para este ratio que el que presentan las solventes.
El ratio 5 discrimina bastante mejor la quiebra de las empresas: la caja de las empresas solventes está por encima de la mediana de las empresas quebradas. Apenas hay un 10% de empresas solventes que presentan valores propios de empresas insolventes y viceversa, si bien la existencia de valores atípicos hace que en este primer análisis no podamos llegar a conclusiones.
Diagramas de caja de los ratios 1 (liquidez) y 5 (rentabilidad) pero sin empresas atípicas.
En la figura hemos reproducido los diagramas de caja para cada ratio una vez eliminadas las empresas con valores atípicos.
Las conclusiones que obtenemos son las siguientes:
1) En ambos casos, la mediana de los ratios de las empresas solventes presentaba valores mejores que los correspondientes a las empresas quebradas.
2) La mediana parte la caja aproximadamente por la mitad en los ratios de las empresas solventes, lo que indica que es una distribución bastante simétrica. Sin embargo, para las empresas insolventes se detecta asimetría.
3) El ratio de liquidez presenta una caja de gran tamaño y líneas relativamente cortas. Significa que para ese ratio las empresas se encuentran bastante agrupadas. Por el contrario, las cajas del ratio de rentabilidad es más pequeña. Continúa habiendo empresas con valores atípicos.
DIAGRAMA DE PARETO
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
Determinar el problema o efecto a estudiar:
Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos.
Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos.
Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como:
% = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100
El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representa el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de 0 a 100. El punto que representa 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.
Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.
EJEMPLO
En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de los mismos así como el número de defectos asociado a ellos:
Factores Número de defectos
Seda 13
Algodón 171
Tul 105
Tafetán 7
Raso 7
Encaje 8
Lana 4
Lino 9
Satén 11
Viscosa 9
No. Defectos No. Defectos acumulados % Total % Acumulado
Algodón 171 171 49.71 49.71
Tul 105 276 30.52 80.23
Seda 13 289 3.78 84.01
Satén 11 300 3.20 87.21
Lino 9 309 2.62 89.83
Viscosa 9 318 2.62 92.44
Encaje 8 326 2.33 94.77
Tafetán 7 333 2.03 96.80
Raso 7 340 2.03 98.84
Lana 4 344 1.16 100.00
Total 344 100.00
Análisis:
En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la empresa solo en esos 2 productos reduciría en un 80% el número de defectos.
DIAGRAMA CUANTIL-CUANTIL
Buena parte de los procedimientos estadísticos al uso exigen como condición básica para su aplicabilidad que la muestra tenga distribución normal. Es así que surge la necesidad de disponer de algún método para chequear si esta condición de normalidad se cumple.
Para mejor apreciar la posible linealidad o no de los puntos (q(j), x(j)), se puede dibujar la recta de regresión que mejor se ajuste a los datos, de acuerdo con el criterio de la minimización del error cuadrático.
Finalmente, una valoración cuantitativa la ofrece el coeficiente de correlación, calculado como:
Cuya interpretación es la siguiente: cuanto más cerca se encuentre r de 1, mejor será el ajuste de la recta de regresión, por lo que los puntos estarán dispuestos a lo largo de la recta; se podrá entonces asumir la normalidad de la muestra con relativa confianza.
Para proceder la muestra de una población con distribución normal, la secuencia de pares (q(j), x(j)) se disponen aproximadamente a lo largo de un segmento de recta. Si los puntos no están alineados, formando quizás un patrón curvilíneo, será señal de que la muestra no procede de una población normal.
Un tema importante para el estudio de los niveles de confianza, es el de los cuantiles. El área bajo la curva de densidad de probabilidades es dividida, en términos de área, en partes iguales. Siendo el valor total del área bajo esta curva es igual a 1. Así, si la división es en cuartiles, cada segmento de área será 0.25. Es de 0.20 si la división es efectuada en cinco partes iguales, o quintiles. Se le llama percentil, si ha sido dividida en 100 partes.
El cuantil-cuantil (qq) la trama es una técnica gráfica para determinar si dos conjuntos de datos que provienen de poblaciones con una distribución común.
Una línea de referencia de 45 grados también se traza. Si los dos conjuntos vienen de una población con la misma distribución, los puntos deben caer aproximadamente a lo largo de esta línea de referencia. Cuanto mayor sea la desviación de esa línea de referencia, mayor es la evidencia de la conclusión de que los dos conjuntos de datos proceden de poblaciones con diferentes distribuciones.
Ventajas de la Trama Qq son:
El tamaño de las muestras no necesitan ser iguales.
Muchos aspectos distributivos pueden ser al mismo tiempo la prueba. Por ejemplo, los cambios en la ubicación, los cambios en escala, cambios en la simetría, y la presencia de valores atípicos pueden ser detectados de esta trama. Por ejemplo, si los dos conjuntos de datos proceden de poblaciones cuyas distribuciones se diferencian sólo por un cambio de ubicación, la debe recaer en los puntos a lo largo de una línea recta que se desplaza hacia arriba o hacia abajo de la línea de referencia del grado-45.
El QQ plot es similar a un gráfico de probabilidad . Para obtener una gráfica de probabilidad, los cuantiles de una de las muestras de datos son reemplazados por los cuantiles de una distribución teorica. A continuación un ejemplo:
Esta parcela qq muestra que:
Los lotes 2, no parecen haber venido de las poblaciones con una distribución común.
El lote 1 los valores son significativamente mayores que el lote correspondiente 2 valores.
Las diferencias van en aumento a partir de valores desde 525 hasta 625. A continuación, los valores de los 2 lotes acercarse de nuevo.
La Trama Qq está formado por:
Eje vertical: cuantiles estimado desde un conjunto de datos
Eje horizontal: cuantiles estimado desde conjunto de datos 2
Ambos ejes están en unidades de sus respectivos conjuntos de datos. Es decir, el nivel real de cuantiles no se traza. Por un punto dado de la trama qq, sabemos que el nivel cuantil es el mismo para ambos puntos, pero no lo que ese nivel cuantil en realidad es.
Si los conjuntos de datos tienen el mismo tamaño, la trama qq es esencialmente una trama de datos ordenados serie 1 con los datos ordenados serie 2. Si los conjuntos de datos no son del mismo tamaño, los cuantiles suelen ser elegido para corresponder a los valores ordenados de los datos más pequeño set y luego los cuantiles de los datos más grande conjunto son interpolados.
CONCLUSION
Durante la elaboración de este trabajo fue notoria la aplicación de las herramientas estadísticas dentro del Mejoramiento de la Calidad. Aplicar la mejora de calidad dentro de una organización se basa en enfocar estas herramientas, y así nos permitirá visualizar el conocimiento interno y el panorama de la situación actual y el proceso de servicio que contempla la empresa, logrando detectar si existe un problema en un proceso y así poder corregir los defectos u errores para lograr prevenir que estos sucedan a futuro.
Podemos decir que un problema es el resultado no deseado de una tarea, el cual nos lleva aplicar correctamente y utilizar un método estandarizado de los instrumentos o Herramientas estadísticas, que permitirán detectar el problema y a su vez resolverlo hasta el 95 por ciento.
En conclusión la solución para un problema es mejorar el resultado deficiente de un proceso hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesión la relación causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Se debe implementar medidas que contrarresten el problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse.
BIBLIOGRAFIA
www.rincondelvago.com
www.monografía.com
www.fundibeq.org
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