Seis Sigma - SMED - Kanban - Kaizen - Justo a Tiempo

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo a presentar van a conocer las diferentes metodologías que se están utilizando en la actualidad en numerosas empresas con la finalidad de mejorar el proceso y realización de sus productos son las siguientes:
Seis sigma
Smed
Kanban
Mejora continua. Kaizen
Justo a tiempo

Cada una de ella aporta grandes beneficios como el reducir o eliminar defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, eliminación de desperdicios o de reducción de costos, eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
Se debe conocer muy bien cada una de ellas y tener claro cuál es la problemática que presenta en nuestra compañía para saber, en cuál de ellas nos debemos apoyar para resolverla a tiempo, o mejor aun evitar que se presenten utilizando una o todas estas metodologías .


SEIS SIGMA
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
DESARROLLO Y PIONEROS
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.


SITUACION ACTUAL
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Qué procesos existen en su área?
• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?


M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, cuáles son ?
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos
(Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS
Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la maquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
• la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
• la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
• la correcta regulación del equipo;
• el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
• la realización y la prueba;
• la aprobación y liberación para la producción.
SEPARACION DE LOS AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.
TRANSFORMACION DE AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.
RACIONALIZACION DE TODOS LOS AS´PECTOS DE LA OPERACIÓN DE AJUSTE
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes, la conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos por lo menos 10 lotes de práctica.
KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, pero es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y es por qué en la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real.
A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña cómo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
Pilares del kaizen
- Equipos de trabajo
- Ingeniería Industrial
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones.
IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINÚO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa.
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:
Verificación de la misión planeamiento estratégico
Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
Solución de la causa raíz
Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Cultura Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
KAMBAN
En la década de los 50 muchas empresas japonesas realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

 Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.
 Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de introducción (en japonés: KANBAN).
 Es un término japonés que significa “Tarjeta de Instrucción” (KAN= etiqueta, BA Es un dispositivo de dirección automático a cerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como trasportarlo.
 N= instrucciones).
 Es un sistema de información que controla de modo automático la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos en el interior de la fábrica.
 control de producción
 reducción de los niveles de inventario
 eliminación de la sobreproducción
 mejora continua de procesos
 minimización de los desperdicios
FASES PARA UNA BUENA IMPLANTACION DEL SISTEMA KANBAN:
 entrenar a todo el personal en los principios del kanban, y los beneficios de usar kanban.
 implantar kanban en aquellos componentes con más problemas que facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
 implantar kanban en el resto de los componentes.
 la última fase consiste en la revisión de los sistemas kanban el proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El número de kanban debe minimizarse
Kanban de señal: sirve como una autorización al último puesto de procesamiento.
Kanban de producción: indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
Kanban de transporte: indica que cantidad se recogerá y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado.

Lo que debe llevar una etiqueta de Kanbam.
 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesara.
 Nombre y código del Encargado de procesar.
 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar.
 Cantidad requerida de ese material.
 Destino del material requerido.
 Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
 Momento en el que fue procesado el material.
 Momento en el que debe ser entregado
 Número de turno.
 Número del lugar de almacén principal.
 Estado del material procesado.
CÓMO CIRCULAN LOS KANBAM
Detalla las necesidades diarias de contenedores kanban de piezas para los tres meses siguientes. Se envía cada mes a los proveedores, que planifican su carga de trabajo, los concesionarios envían a la Dirección Comercial los pedidos reales para 10 días, las modificaciones se realizan hasta el 4 antes de la finalización del vehículo.
Con los datos anteriores se elabora el Programa Secuencial que determina el orden en que se montan los modelos, la misma incluye toda la información, sirve para proporcionar información detallada a los puestos de la cadena de producción y se envía a los proveedores de órdenes coordinadas para que organicen los envíos.
EN LA EMPRESA QUE SE IMPLEMENTAN.
 Centradas en las satisfacción del consumidor
 Mayor trabajo en equipo
 la alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes
 Los problemas son tesoros.
 El enfoque es claro para todos
 Se sigue una dirección de arriba hacia abajo.
 Técnicas de comunicación visual (más rápida).

OBJETIVO DEL KANBAM
 Minimizar el tiempo de entrega
 Identificar y reducir cuellos de botella.
 Facilitar en flujo constante de materiales
 Desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo
JUSTO A TIEMPO:
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
-La filosofía JAT en sí misma
-Calidad en la fuente
-Carga fabril uniforme
-Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
-Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
-Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
BENEFICIOS O VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.


PRODUCCIÓN O PROCESOS DE PRODUCCIÓN:

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
NIVELES DE INVENTARIO REDUCIDOS:
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD:
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes, adoptar un sistema de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA FIABILIDAD:
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje, el objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO:
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
RESPONSABILIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN:
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
Reducir la inversión de capital: al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
UTILIZACIÓN DEL PERSONAL
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
MINIMIZACIÓN DE LOS COSTOS:
Reducir el inventario
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.


CONCLUSION

En este informe pudimos conocer los beneficios que le brinda a una compañía o gerente implementar cada una o todas estas metodologías también pudimos conocer como han ido evolucionando desde sus primeras aplicaciones meramente como herramienta de calidad al incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación y como que rigen las operaciones de una organización.
Todo esto con el fin de mejorar continuamente, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de las áreas de la organización, sus proveedores y clientes.